[ Lola Samblás ]: Estás a punto de escuchar Generaciones en Red, un podcast del Colegio Oficial de Ingenieros de Telecomunicación. Hola, somos Eduardo y Lola. Hoy tenemos una novedad en nuestro podcast. Eduardo se estrena como compañero presentador. Bienvenidos a Generaciones en Red, el podcast donde conectamos talento, experiencia y tecnología para repensar el futuro del ingeniero de telecomunicación.
[ Eduardo Sánchez ]: Hoy tenemos con nosotros a Luis Santos, un compañero querido para mí con quien he compartido muchas horas de estudio, preparación de prácticas y algunas de vacío. Alguien cuya carrera profesional se parece bastante a una maratón. No gana quien sale más rápido, sino quien sabe mantener el ritmo, leer el terreno y seguir avanzando cuando llegan los kilómetros difíciles.

[ Lola Samblás ]: Luis es ingeniero de telecomunicación por la Universidad Politécnica de Madrid, ejecutivo C-Level, con más de 25 años de experiencia en telecomunicaciones, también lanzó una FinTech, que hablaremos luego, y una trayectoria que cruza muchas de las grandes transformaciones de nuestro sector.
[ Eduardo Sánchez ]: Luis empieza en Vodafone, pasa casi nueve años en McKinsey y después llega a Orange, donde ocupa posiciones clave en marketing estratégico, marketing móvil, estrategia, innovación, Orange Bank y proyectos de integración y fusiones y adquisiciones, M&A por sus siglas en inglés, en Europa.

[ Lola Samblás ]: En Orange, además, donde tuve el honor de coincidir con él, participa en momentos que marcan el sector. El lanzamiento de 4G en España, las primeras ofertas convergentes, la integración de Jastel, el plan de fibra para convertir a Orange en el segundo operador del mercado y el lanzamiento de Orangeman en España.

[ Eduardo Sánchez ]: Después da otro salto Álvarez y Marsal, donde lidera proyectos de telecomunicaciones e infraestructura digital en Europa, con foco otra vez en fusiones y adquisiciones, transformación y mejora operacional. Desde 2024 también es profesor asociado en IE Business School.
[ Lola Samblás ]: Además hay un detalle que nos encanta y que hemos podido conocer gracias a la relación que tienen Luis y Eduardo y es que Luis es un corredor experto. Ha corrido muchos maratones y la maratón de Nueva York con una marca personal de 3 horas y 19 minutos. Así que hoy también hablaremos de resistencia, disciplina, ritmo y de esa mezcla tan poco glamurosa pero tan poderosa entre el talento, esfuerzo y la constancia.

[ Eduardo Sánchez ]: Luis, bienvenido a Generaciones en Red. Comenzamos. Para comenzar, como es nuestra costumbre, ¿quién es Luis fuera de lo que pone en LinkedIn? Sabemos que eres corredor, que has corrido la maratón de Nueva York en 3 horas y 19 minutos, como decía Lola, pero ¿qué te mueve cuando no estás hablando de tecnología, de estrategia o fusiones y adquisiciones?

[ Luis Santos ]: Bueno, primero de todo, saludaros y agradeceros la oportunidad que me dais de estar con vosotros. Esto es como estar en familia. La verdad es que yo creo que esto no es muy sorprendente, nos pasa a todos. Cuando no estoy pensando en trabajo, lo que me mueve es la familia, el deporte y el descanso. O sea, primero la familia porque la tenemos abandonada durante mucho tiempo y es una parte tan importante de tu vida.
[ Luis Santos ]: Y al final es muy triste porque a veces parece que le dedicas las migajas, ¿no? Porque durante la semana, no solamente es un tema del tiempo, sino también es la calidad del tiempo. Llegas tan roto a casa muchas veces que te das cuenta que no le estás dando lo que creo que necesita y lo que tú también necesitas de ello.

[ Luis Santos ]: Lo segundo, el deporte, soy un apasionado del deporte, lo habéis dicho, es bastante complicado equilibrarlo hoy en día con todas las piezas de la familia y demás, pero aparte de que te hace sentir bien físicamente, para mí es una descarga mental, es un reboot, apagar la memoria o la CPU durante un tiempo...
[ Luis Santos ]: que es tracción de deporte, dedicarte mentalmente a otras cosas y muchas veces hasta es un espacio de creatividad. Te ocurren cosas que luego aplicas al trabajo. Y luego descanso. También estás tan cansado que te apetece algún rato de lectura. Nada excepcional, yo creo.

[ Lola Samblás ]: Y la segunda pregunta, que también es típica entre todos los entrevistados, es ¿por qué estudiaste este leco? ¿Eres un leco con vocación clara, lo que te gustaba era intentar solucionar problemas, o no tenías ninguna vocación y ha sido una decisión que ha cobrado sentido con el tiempo? ¿Cuál es tu caso, Luis?
[ Luis Santos ]: Es una grandísima pregunta porque yo creo que si se le hiciera al Luis que tomó la decisión cuando tenía 18 años y al Luis que está aquí sentado, probablemente no daríamos la misma respuesta, lo cual es curioso. Y sobre todo es muy oportuna porque mi hijo pequeño acaba de terminar la PAU y está eligiendo precisamente qué hacer y yo estoy intentando convencerle de que ponga entre sus opciones Teleco y me está costando convencerle. Y entonces me ha hecho reflexionar un poco el porqué.

[ Luis Santos ]: Yo creo que cuando lo decidí en su momento, pues son dos personas distintas, me atraía la novedad de telecomunicaciones, ese era un momento boom del sector, me atraía la tecnología, desde luego. Yo creo que estoy muy influenciado en mi infancia, porque yo nací el último año del viaje a la Luna, el último viaje de Apolo, y yo creo que todo aquello...
[ Luis Santos ]: que todavía se vivía en nuestra infancia, me influenció mucho, ¿no? Y para mí era la carrera que estaba probablemente, bueno, podríamos haber dicho aeronáuticos, pero no sé por qué lo asociaba más a telecomunicaciones. Y en general, pues se me daban bien las matemáticas, la física, y estaba la parte del chales, ¿no? Del reto. O sea, era como también, me voy a medir a mí mismo contra la carrera más difícil del momento, la que tiene la nota más alta. Probablemente...

[ Luis Santos ]: Hasta la parte de amigos, tenía bastantes amigos del colegio que también querían hacer teleco y muchos de ellos de alguna manera me influyeron seguro. Mi padre también prefería que fuera ingeniero, todo va sumando, son pequeñas pedrecitas. Si lo miro ahora, pues igual tiene otra respuesta. Yo creo que en el fondo a mí lo que me motiva mucho es resolver problemas.
[ Luis Santos ]: Y es la combinación que al final tiene prácticamente cualquier ingeniería, de buscar la verdad a través de la resolución del problema factual, analítico. Eso está en mi forma de pensar, porque si no dices qué cosas tan raras has hecho cuando has contado mi currículum, pero en el fondo lo que hay detrás es

[ Luis Santos ]: Me atrae mucho resolver problemas. Hay una cosa, aquí con este señor, con Eduardo, nos dedicamos a resolver problemas de cálculo y álgebra juntos. Ese subidón que te da cuando llegabas a cómo queríamos demostrar al final de un ejercicio matemático. Eso es lo que me gusta, llegar a decir cómo queríamos demostrar. Aquí está la solución. Realmente me atrae mucho la parte del problem solving.
[ Luis Santos ]: Y eso está muy ligado a mi naturaleza intrínseca, a mi forma de pensar. Y luego está el hecho que te da la ingeniería de las ciencias exactas, de moverte en un entorno en el cual tienes unos parámetros donde sabes que hay unas soluciones correctas y otras que no lo son. De luego el problem solving es probablemente lo que más se acerca a mi intrinsics más interior.

[ Lola Samblás ]: Si te sirve de consuelo todos los que hemos pasado porque nuestros hijos o sobrinos tengan que elegir carrera y hemos intentado influenciar, yo por ahora todavía no lo he conseguido. Es imposible. Bueno, se dice que tu primera empresa define menos tu carrera que la forma en que te tomas tu primer trabajo.
[ Luis Santos ]: Tu primera etapa, Luis, es en Vodafone, en Business Development, una empresa muy exigente en cultura, ritmo y estándares. ¿Qué aprendiste allí sobre el cliente, el mercado y la parte menos visible de la tecnología? Oh, qué buena pregunta. Mira, casi te voy a responder antes o primero lo que no aprendí. O bueno, dicho de otra manera, aprendí y no aprendí. Entonces, aprendí...

[ Luis Santos ]: a saber que no quería ser ingeniero. Esto suena muy mal dicho probablemente en este foro. Yo quería demostrarme como ingeniero, había acabado la carrera de ingeniero y quería ser ingeniero. Estuve durante los primeros seis meses montando mil radioenlaces.
[ Luis Santos ]: Entonces, primero, y respeto mucho el trabajo técnico de ingeniero, no se me malinterprete, pero cada uno tiene un perfil. Y ahí es cuando descubrí un poco esa otra pregunta de que lo que a mí me atraía era otra cosa. Entonces, yo era ingeniero de red y después de montar 100 radioenlaces, me quedan 900, pero es que es lo mismo.

[ Luis Santos ]: Entonces, la primera es, lo vi un trabajo rutinario, entonces me ayudó a descubrir el tipo de trabajo que yo quiero, yo no quiero un trabajo rutinario, cada uno es como es, respeto todo, pero por eso te digo, te voy a contestar de lo que aprendí y lo que no aprendí o aprendí que no quería, ¿no?
[ Luis Santos ]: La segunda cuestión que aprendí fue la importancia de tener un referente profesional, tener alguien que te guíe, sobre todo cuando eres tan joven. Yo tuve la suerte de encontrarlo porque cuando vi que no quería esta parte transrutinaria y, sobre todo,

[ Luis Santos ]: No entendía el por qué mil radioenlaces, por qué no 800, por qué no 1200. Entonces, empecé a tener discusiones con la gente de finanzas de por qué estábamos haciendo eso y me dieron a entender una cosa que jamás había pensado, que es estrategia. Entonces, me moví al departamento de estrategia. Allí conocí a Demel Eso, que era un director general que en aquel momento venía de AirTouch, americano, porque la empresa todavía había muchos perfiles de British Telecom. Era Airtel y se estaba formando, ¿no?
[ Luis Santos ]: Entonces, me enseñó una perspectiva nueva de pensar, con esa visión más americana de él, pensar en el negocio, y encontré a un referente que me ayudó profesionalmente. Me sorprendió muchísimo, me ayudó a entender, oye, Luis...

[ Luis Santos ]: un perfil como tú, lo que a ti te gusta, entiendo tus inquietudes, igual lo que tienes que buscar es otro tipo de trabajo, otro tipo de desarrollo, y es el que me enseñó a moverme hacia, bueno, pues en este caso él fue, de hecho la persona me recomendó moverme a McKinsey, no solo a la consultoría, sino ir a McKinsey, ¿no? Entonces, la segunda cosa que aprendí fue esta, ¿no? La importancia de tener a alguien, sobre todo cuando eres tan junior, que te apadrine de alguna manera, que te oriente, que sea un poco tu mentor profesional, ¿no?
[ Luis Santos ]: Y la tercera cosa que aprendí, y también te vas dando cuenta, es la diferencia entre el mundo profesional y el mundo más académico, ¿no? Entonces, claro, es tu primer trabajo, le pasa a todo el mundo, y es tu renacer al mundo profesional y darte cuenta de las cosas malas, las zancadillas que hay, la política, que también juega su papel, y entonces un poco empezar a descubrir eso, ¿no? Y sobre todo lo que me llevo...

[ Lola Samblás ]: Fue esa parte de conocerme mejor, de saber qué es lo que me gusta. Y eso me ayudó mucho a orientarme en mi carrera profesional posteriormente. Qué suerte, ¿no? Poder autoconocerte en el primer trabajo, ¿no? Es un poco hacer ese ejercicio. Y qué suerte también tener un mentor. O sea, yo creo que poco se habla de lo importante que es encontrar un mentor que te ayude, que tenga esa generosidad también de una persona que está empezando
[ Lola Samblás ]: Dedicarle tiempo y ver algo que a lo mejor tú todavía no ves, pero el que está viendo que tú te vas por otro lado. Porque normalmente la primera carrera marca casi toda tu trayectoria. Es muy difícil salir de esa rueda.

[ Luis Santos ]: Justamente, Lola. A mí me ayudó porque, por lo que os he dicho, entras en telecomunicaciones por una determinada cuestión, vienes con un perfil muy formado técnicamente, la escuela es muy buena, pero te da una formación muy sesgada hacia la parte técnica.
[ Luis Santos ]: Entonces me ayudó a comprender un poco más 360, todo lo que es una empresa, y a ubicarte, y bueno, si este es el mundo laboral, hacia dónde me quiero reorientar. Sales con un motor de la escuela que es un V12, es una potencia de nacer Problem Solving, pero te falta mucho sentido común de cómo funciona el mundo empresarial. Después de Vodafone...

[ Lola Samblás ]: Como has comentado, das el salto a la consultoría, y no a cualquier consultoría, a McKinsey, que yo creo que es muy difícil que una persona con perfil técnico entre en una consultora estratégica. Es casi como cambiar de deporte, ¿no? ¿Qué te dio…? Bueno, ya lo has empezado a contar, pero entramos un poco más. ¿Qué es lo que…?
[ Lola Samblás ]: ¿Te aportó McKinsey? ¿Y qué aportaste tú a McKinsey como ingeniero? Que no sé si había muchos ingenieros en McKinsey en la parte de estrategia. ¿Qué te aportó a ti? ¿Qué aportaste tú como ingeniero a la compañía? A ver por dónde empiezo la respuesta. Había muchos ingenieros. Voy a empezar por ahí. Más de lo que me esperaba. No sé decirte exactamente el ratio, pero probablemente...

[ Luis Santos ]: El 50% eran ingenieros a los distintos niveles. Así que me llamó la atención. Me tranquilizó un poco, porque yo en las entrevistas me sentía muy fuera de contexto. Yo creo que esto es un tema también...
[ Luis Santos ]: No voy a dar yo consejos a la escuela y además ha cambiado mucho, pero es un tema también, yo creo que en la formación, por lo menos que nosotros tuvimos, no te prepara para este tipo de situaciones. Entonces yo, sin me permitir la anécdota, en una de las entrevistas, por ejemplo, fue con Carlos Torres.

[ Luis Santos ]: Ahora mismo el CEO de BVA. Entonces, claro, en la entrevista con Carlos me empezó a hacer preguntas del caso de negocio. Yo era un pipiolo, o sea, no sé cómo entré en McKinsey, sinceramente, porque yo solo recomiendo a todo el mundo, por favor, ir muy preparado a lo que es un caso de negocio. Yo fui allí en base a mi ilusión y pensando que como tenía muy buenas notas, yo era un fenómeno. Y de pronto estás en la entrevista con un caso de negocio y empiezas a sudar y dices, ¿qué es esto? Y llega su momento que hasta el propio Carlos le dice, oye...
[ Luis Santos ]: O sea, yo no sé de esto. No te voy a mentir. Me empezó a hablar de ciclos económicos, de si era mejor invertir en la parte alta del ciclo, en la parte baja del ciclo. Y yo digo, si lo que buscan es alguien que sea experto en economía, prefiero aclarárselo antes. Entonces, Carlos...

[ Luis Santos ]: La verdad es que me acuerdo, hace un montón de años, me acuerdo perfectamente de una entrevista, el tío me dijo, mira, yo soy ingeniero, soy ingeniero como tú, y a mí lo que me interesa es ver cómo piensas. No que tengas conceptos o no de economía o de empresas, o yo los aprenderás, pero quiero ver cómo piensas, quiero ver cómo haces problem solving, quiero ver cómo razonas. Entonces, usa el sentido común,
[ Luis Santos ]: Yo ya sé que te faltarán temas técnicos, pero quiero ver tu forma de estructurar los problemas. A mí me tranquilizó mucho. Se lo conté como me parecía que era la forma lógica, sin tener una base para nada técnica detrás. Y funcionó, ¿no? Y seguí para adelante. Entonces, eso es un poco la parte del...

[ Luis Santos ]: De la respuesta de la parte del ingeniero. ¿Qué me aportó y qué les aporté yo a ellos? Buf, eso es una pregunta complicada. Mira, a mí me aportó, sinceramente, todo. Para mí fue una segunda escuela. Estuve prácticamente nueve años, de hecho, estuve y fueron seis en Teleco. Y es un aprendizaje continuo. O sea, yo creo que me cambió absolutamente. Entonces yo venía...
[ Luis Santos ]: con digamos un poco lo que os decía antes usando no sé si se me ocurre así sobre la marcha esto es como hacer un coche de carrera no sé si perdonadme el símil venía con un motor bueno con una carrocería muy pobre y entonces allí me dieron toda la forma la carrocería entonces qué es quiero decir con esto pues me enseñaron a cómo proyectar esa forma mental de pensar y resolver problemas

[ Luis Santos ]: En vez de dedicarlo a temas muy físicos y muy ingenieriles, a temas de negocio, ¿no? Entonces, cómo aplicarlo en un contexto de negocio, de decisiones de tengo que comprar una empresa, tengo que vender una empresa, tengo que abrir un nuevo negocio, tengo que cerrarlo, tengo que ajustar mis costes, en fin, todo el tipo de planteamientos que te propones o se te plantean a un nivel ejecutivo, ¿no?
[ Luis Santos ]: Para mí fue cambiar completamente. Esta es mi forma de pensar, cómo la enfoco a resolver otro tipo de problemas. Y sobre todo también una cosa que me aportó mucho, que es una parte soft, que en la escuela no traes toda la formación, más en la parte de comunicación, de saber expresar y sintetizar un problema.

[ Luis Santos ]: A mí esto me costó mucho al principio, de pasar de pensar bottom-up a top-down. Entonces, a mí, me acuerdo de mis primeras reuniones, era un sufrimiento, porque yo necesitaba A me implica B, B me implica C, y yo voy con mi orden, muy modelo científico, hasta llegar a la solución. Y eso no funciona. En una empresa es al revés. Tú tienes que ir con la solución por delante y luego vas piramidalmente explicando por qué esta es la solución. Pero la solución es esta.
[ Luis Santos ]: Y luego explicas por esto y por esto. Y esta otra rama, la forma piramidal, el pirámide principal de Barbara Minton. Entonces, esa forma de comunicar, esa forma de expresar es completamente diferente a la forma en la que estás fabricado mentalmente con el método científico que es mucho más botonado. Tiro la pelota 20 veces, la mido un millón de veces...

[ Luis Santos ]: Y veo que cae siempre, tarda el mismo tiempo y al final acabo descubriendo la ley de la gravedad y soy capaz de medir G. No, pues aquí es completamente distinto. Es mucho más hipótesis driven. Yo creo que les aporté, bueno, espero que les aportara mucho, estuve nueve años, les aporté esa capacidad analítica.
[ Luis Santos ]: yo creo que hay un tema y también es un poco por lo que somos una cantera única los ingenieros es el drive que tenemos el mundo de la consultoría la consultoría estratégica igual que el mundo de la banca de inversión

[ Luis Santos ]: Son entornos donde se requiere mucho resilience. Enfrentarte a un problema muy complicado, como es acabar una carrera de telecomunicaciones y no desistir, y te vienen momentos duros, te vienen palos, pero... Y esa formación y esa dureza de espíritu para afrontar las situaciones difíciles en este tipo de entornos es fundamental.
[ Luis Santos ]: Entonces también yo creo que es una parte, una persona con grit, como dicen los americanos, con mucha capacidad de salir adelante en cualquier situación. En la escuela te tienes que buscar la vida y es otra cosa que en este tipo de entornos tienes que aprender a buscarte la vida. Nadie te va a decir cómo se sale adelante, cómo sobrevives en un entorno como el de banca de inversión, cómo la consultoría, la escuela como la nuestra es única, cómo te forma y cómo te enseña a salir de esas situaciones.

[ Luis Santos ]: Y ellos lo que tienen por el otro lado es un perfil que es capaz de salir adelante en estas situaciones y que lo lleva de serie. Yo creo que por eso es el problem solving y esa capacidad de resiliencia es algo que combina muy bien y por eso son entornos donde tienes muchos ingenieros.

[ Eduardo Sánchez ]: Bueno, has comentado el tema de cómo lo que valoraban es cómo pensaba un ingeniero. Una de las labores que hiciste en McKinsey fue reclutar y evaluar el talento joven. Eso te dio una perspectiva poco común. Viste entrar a cientos de perfiles. ¿Qué diferencia alguien técnicamente brillante de alguien con un verdadero potencial de liderazgo?
[ Luis Santos ]: ¿Se ve eso desde el principio o es algo que se va revelando con el tiempo? Es un poco las dos cosas. Es una pregunta difícil de responder, Eduardo. Lo que quiero decir es que se ve con el tiempo. Normalmente, el liderazgo es una capacidad que se desarrolla progresivamente.

[ Luis Santos ]: pero es verdad que hay gente que tiene un liderazgo innato especial y luego y ahora entraré un poco es que te da una hora de entrevista para ver y para explorar hay gente que es impresionante no voy a nombrar pero hay gente que he entrevistado que uno de ellos precisamente intenté entre comillas perdonadme venderle un proyecto recientemente hace pocos meses que está de CEO en una empresa le recordé la entrevista y básicamente cuando llevabas 15 minutos con él
[ Luis Santos ]: Ves una capacidad de liderazgo, de iniciativa, que dice, bueno, voy a cambiar la entrevista, lo que tengo que hacer es cultivation. Lo que conseguir es que quiera aceptar una oferta. Es una fuerza de la naturaleza. Lo ves, en este caso concreto, por ser muy específico, desde el punto de vista de cuando preguntas a alguien qué haces y ves el nivel de iniciativa que tiene.

[ Luis Santos ]: Hay gente que en vacaciones se dedica a leer libros, que no está mal. Pero cuando ves a alguien que tiene una iniciativa que se va a África a fomentar no sé qué, dices, con 19 años, que se va a montar, aunque sea solamente montar el club de treineras de su pueblo.
[ Luis Santos ]: Se monta al club de trenaje, su pueblo lo empuja. Entonces, el liderazgo lo ves sobre todo en varias iniciativas o en varios aspectos. Uno es más el intelectual, donde ahí te lo dice más o menos también su carrera, sobre todo cuando es gente muy joven, el tipo de estudios que ha hecho y cómo ha sido capaz de desarrollarlos. Lo ves en las iniciativas personales que ha tomado, te encuentras con gente que de pronto decide que quiere ir a Estados Unidos,

[ Luis Santos ]: Y no tengo dinero, no tengo medios, pero se me da bien, esto es otro ejemplo, se me da bien nadar. Entonces voy a la universidad de no sé dónde y me voy de portero en waterpolo. Entonces gente que realmente dice, mira, ¿cómo has resuelto el problema? Me voy a la universidad, no sé dónde estaban, en el Midwest americano, donde buscaban un portero de waterpolo. Y allí estaba haciendo de portero de waterpolo. Había jugado antes, no, pero era bueno nadando. O sea...
[ Luis Santos ]: Y lo ves en la variable también de personas, la capacidad que tiene de liderar personas. Esto en una entrevista normalmente lo tienes que ver a través de casos muy concretos. Gente que te dice, yo soy bueno liderando, entonces te tienes que ver al caso. ¿Qué has hecho en concreto? Ponme un ejemplo. Y cuando te saltan ejemplos de este estilo, es cuando te das cuenta de gente que realmente tiene un liderazgo que es bastante único. El talento, hay otra cosa que se ve mucho, por ejemplo, en este tipo de entrevistas,

[ Luis Santos ]: es el cómo afrontas la parte del caso que decía antes. Entonces, el caso de negocio no es solamente un tema de, oye, llegar allí y hacer un supercaso, un excel, tal. Es un tema también de cómo lo afrontas. Hay gente que afronta el caso con, bueno, pues preguntaría, haría un estudio de mercado, pero con la información que sabemos. Y hay gente que inmediatamente empieza...
[ Luis Santos ]: toma el control de la situación, que además tú se lo dices, pero casi nadie te lo hace, y te empieza a hacer preguntas. Vale, pero ¿cuántos clientes tiene esta empresa? Pero me ha dicho que perdía dinero, pero ¿cuántos son sus ingresos? ¿Y cuánto es el margen? ¿Y cuánto es el cross margin? ¿Y cuánto es el CAPEX? Entonces, te empieza a hacer a ti las preguntas, él toma el control, empieza a liderar, y entonces tú le empiezas a dar los datos para que él resuelva el caso. Sí.

[ Luis Santos ]: Pues tú empiezas el caso con muy poquito. Y ahí también ves liderazgo. Porque es alguien que asume que el problema es suyo y ahora empieza a decir, voy a ver cómo lo resuelvo. No me pongo pasivo a decir, bueno, pues habría que hacer un estudio de mercado, habría que preguntar al cliente. No, no, pues el cliente soy yo, estoy aquí delante de ti. Pregúntame ahora.

[ Luis Santos ]: Entonces, con cosas bastante sencillas y es muy binaria la respuesta. La gente, cuando les pones en este tipo de situaciones, se posiciona en un lado, que es el que ve el problema desde fuera, el que ve es que está... Bueno, pues eso, la cuesta de mercado, el análisis, habría que ver, habría que analizar. Y el que se pone realmente en que el problema es mío, yo lo... Entonces, ahí es cuando has hecho liderazgo. El problema es mío, voy a ver cómo lo resuelvo. Y te empiezas a hacer preguntas.
[ Lola Samblás ]: ¿Cuántos clientes tienes? ¿Cuántos coches rojos han vendido en España? ¿Y por qué coches rojos? Y da igual que sean deportivos. Y entonces ahí ves que el tío tiene liderazgo. Ha dicho, esto es mi problema y ahora lo voy a sacar adelante. De McKinsey, además, avalado por tu trayectoria en McKinsey, llegas a Orange cuando estamos en plena... Bueno, en esa parte coincido contigo. Además, como anécdota, todo el mundo decía, ha venido uno nuevo de McKinsey. Director de marketing estratégico.

[ Lola Samblás ]: Y llegas en un momento clave, el lanzamiento de 4G en España. Tu perfil recoge un dato muy potente que yo no era consciente. Fíjate que yo estuve contigo trabajando en el área de negocio, en la parte de empresas. Un millón de clientes 4G en nueve meses.
[ Lola Samblás ]: ¿Cuándo te diste cuenta de que el 4G no solo era una mejora de red, sino un cambio de hábito? Porque eso nos pasa mucho a los ingenieros. O sea, yo hace poco estuve en un curso donde estaban todos emocionados con el 6G. Y yo decía, pero bueno, ¿qué nos va a aportar? Hay que pensar no solamente en lo de técnicamente las implicaciones que tiene, sino qué va a aportar como mejora.

[ Lola Samblás ]: Pero ya con el 4G, ¿cuándo nos hicisteis cambiar a los que estábamos allí, que éramos más pensando en tema técnico y que el 4G implicaba un cambio de hábitos? ¿Qué hay detrás de un lanzamiento como el de 4G? ¿Estrategia, ejecución, equipo, resistencia? Unos franceses con un programa de transformación de ARPU que cada mes tenías que ir a reportar a Llamar. ¿Qué nos puedes contar de esa etapa?
[ Luis Santos ]: Uf, cuántas preguntas juntas. A ver, voy a ordenarme y me reordenas tú si me voy por la entropía, me hace diverger. A ver, de todo lo que has comentado, déjame que empiece por un tema que a mí me llama mucho la atención y es la tendencia que tenemos los ingenieros a enfocarnos y emocionarnos con la técnica per se. Y esto es un debate, y aquí está Eduardo, que en la universidad discutíamos mucho, ¿no?

[ Luis Santos ]: cuando estábamos en la universidad estaba saliendo el GSM y era como, no, el GSM pero cómo va a cambiar aquí hay un tema que yo creo que sí que es verdad que desde la universidad he tenido he sido bastante crítico y esto para qué sirve y esto en qué medidas se ha aplicado, dicho esto el medrito del 4G no es mío, ojalá no lo fuera no lo es, esto fue un trabajo y tú lo conoces bien Lola, de empresa descomunal
[ Luis Santos ]: Lo que sí que, y el mérito es de todos, 5.000 personas es el mérito de todos. Aquí hay un tema muy importante que es el de...

[ Luis Santos ]: ¿Cómo abordamos el lanzamiento de 4G? Primero, la visión efectivamente viene un poco impulsada por, tú lo has dicho, por los franceses, por Francia, porque viene un tema de grupo. Hay que lanzar 4G, hay que lanzar 4G. Pues porque al final son temas de olas industriales. Entonces al final vivimos en una industria que más o menos tenemos una ola inversora de aproximadamente 10 años y cada 10 años tienes que renovarla.
[ Luis Santos ]: la tecnología e invertir en una nueva 4G vino en un momento muy malo muy malo como empresa y eso viene bien porque en momentos de escasez te hace pensar cómo hacerlo distinto

[ Luis Santos ]: Porque estábamos en pleno proyecto de fibra y estábamos en un modelo estratégico de decir, oye, teníamos nuestro plan, una de las cuestiones que habíamos discutido internamente y tú que estabas ya se puede contar todas estas cosas, ya no es un secreto industrial.
[ Luis Santos ]: nuestro gran reto era cómo ser el número dos en España y cómo superar a Vodafone. Y gran parte de la estrategia que habíamos diseñado y que habíamos pergeñado desde mi área de estrategia era básicamente dos pilares. Uno que sí que era absolutamente diferente a Vodafone, o eso entendíamos que era apostar por la convergencia. Todavía Vodafone en aquella época estaba con la vida es móvil, móvil es Vodafone, si os acordáis, y nosotros dijimos, bueno, aquí hay que ir a por la convergencia.

[ Luis Santos ]: Había un debate interno de estrategia, de decir, oye, pero eso es telefónica, quiero ser el número dos. Entonces, misarnos para jugar distinto y ganar clientes a fondo es convergencia. Y creíamos firmemente, ahora bueno, es un hecho, el 80% del mercado es convergente, pero en aquel momento era una apuesta estratégica muy fuerte de que la convergencia iba a cambiar el mercado.
[ Luis Santos ]: Y entonces entramos en el nuevo ciclo inversor, que es el que, oye, 3G empieza a quedarse obsoleto. Yo, como en aquella época acababa de cambiar de responsable del mercado móvil, una de las cosas que veíamos en el móvil es como prácticamente cada 18 meses, ley de Moore's estaba cumpliendo el extremo, se duplicaba el uso de datos en la red. Entonces los clientes cada vez usaban más datos a un ritmo de, teníamos que duplicar la capacidad, os acordáis, las tarifas iban capadas en datos y luego prácticamente pasabas a navegar en banda estrecha, era una cosa muy dolorosa.

[ Luis Santos ]: Y lo que decidimos es, bueno, vamos a partir el valle, pero no es ganador, es decir, 50-50. Entonces apostamos más por la fibra en su momento. Pero ¿cómo hacemos con el presupuesto que tenemos un 4G ganador? Tenemos que pensar una forma de que el desarrollo sea distinto o que el retorno de la inversión que consigamos con el CAPEX que tengamos sea más alto.
[ Luis Santos ]: Y aquí hubo mucha discusión entre nosotros que estábamos en la parte comercial, en la parte de marketing y toda la parte de red. Por hacerlo corto y no aburrir, básicamente aquí casi que lo descubrimos en el momento, no sé si era nuestro o lo leímos, había como dos estrategias, la coreana y la escandinava. Y ni recuerdo exactamente cuál es cuál, la verdad. Pero si no recuerdo mal, la escandinava es como por las esporas, es un poco por todos lados.

[ Luis Santos ]: Entonces yo intento cubrir el mayor territorio posible. Intento cubrir el mayor territorio posible y es donde el equipo de red se encontraba más cómodo, pero desde un punto de vista de despliegue de red es el que tenía más sentido. Porque tú al final lo que estás haciendo también es una renovación de tu red 3G, invirtiendo en aquellos sitios donde te empieza a faltar capacidad y sustituyes capacidad 3G por capacidad 4G.
[ Luis Santos ]: Del equipo comercial apostamos por la coreana. Entonces yo dije, no, me opongo. Me opongo a que el poco capital que tengamos lo estemos dedicando en dar cobertura, con todos mis respetos, a un sitio donde hay poca población. Y además, desde un punto comercial, no me permite comunicar nada. Porque yo voy a decir, tenemos 4G en España, bienvenido a 4G, y en cuanto me cambie de la calle Almagro a la calle Alonso Martínez, se me ha caído la cobertura 4G.

[ Luis Santos ]: Entonces apostamos por el modelo coreano que es voy a concentrar el CAPEX por ciudad. Entonces lo que nos decía el equipo de red, pero esto es un absurdo, porque vamos a decir que lanzas 4G y nadie en Oviedo tiene 4G. Y lo siento por la gente de Oviedo porque le llegó en segunda fase, pero lo hicimos, es fenomenal. Pues lo vamos a acompañar de un marketing local. Entonces no sé si te acuerdas, Lola, que lo que hicimos fue empapelar las ciudades.
[ Luis Santos ]: entonces cuando desplegamos en valencia que creo que fue la tercera después de barcelona pues era oye valencia es 4g bienvenido al 4g en valencia las tiendas acuérdate las empapela vamos de 4g por todos los lados y la oferta de terminales la adaptamos

[ Luis Santos ]: También en cada ciudad, prácticamente en cada provincia, más 4G en función de qué va entrando. 4G, pues si no tengo 4G no voy a hacer que el usuario pague un teléfono 4G con un 30% más de sobrecoste si no puede utilizar esa red. Entonces acompañamos la estrategia de terminales, la estrategia de comunicación, la estrategia de despliegue de red.
[ Luis Santos ]: Y vamos haciendo el seguimiento de penetración de 4G por ciudades, de acuerdo con el debate, las discusiones en los comités de dirección de Valladolid no tira. ¿Cómo es posible que la ciudad donde tenemos más cuota de mercado resulta que tengo menos 4G que en Sevilla?

[ Luis Santos ]: Y hemos lanzado un mes después. Te ibas viendo las curvas de penetración y maduración, un mes, a dos meses, a tres meses del lanzamiento, y automáticamente ponías un plan de acción, y veías, ibas comparando entre ciudades, entonces todo eso nos dio un aprendizaje de despliegue, en el cual para mí, yo creo que fue la primera vez que se hizo en la empresa, y yo creo que nunca se había hecho, de coordinar la acción de despliegue de la red con la acción comercial en paralelo.
[ Luis Santos ]: Yo creo que fue el gran éxito, ¿no? El abordarlo de una manera combinada y diferente. Teníamos muy poco CAPEX, entonces tuvimos que optimizarlo, ir desplegándolo por horas. Pero además generábamos, ya llegamos a un momento en el que aprendimos a hacer calentamiento del mercado. Llegábamos y decía, y pronto Oviedo será ciudad 4G. Entonces lo ibas comunicando con uno o dos meses de anticipo y luego llegabas y hacías el despliegue, ¿no?

[ Luis Santos ]: Yo creo que en este caso de la red, y perdón que he hecho la historia muy larga, pero no es sencillo. Fue la combinación y fue toda la empresa, acuérdate. Conseguimos un alineamiento. Una vez que convencimos a CEO, a Jan Mark, que era un tío con ideas muy rigurosas, una vez que ya le habíamos convencido, luego mover a la empresa detrás y alineamos al comité de dirección, se alineó todo el mundo como un ejército. Entonces la ejecución fue muy sencilla porque estaba toda la empresa alineada.

[ Lola Samblás ]: Yo creo que la clave fue la estrategia. Quiere decir que se hizo de una forma diferente. Yo te agradezco la explicación porque no me acordaba y creo que la estrategia estuvo muy bien. Sí, yo creo que efectivamente la clave y nos obligó el hecho de decir...

[ Luis Santos ]: Esto es como siempre, la escasez te agudiza el ingenio, ¿no? Es decir, tenemos que hacer algo distinto. Con el CAPEX que tenemos, con esto, tenemos mucho menos presupuesto que lo teníamos. Entonces, nos agudizó el ingenio y es verdad lo que tú dices, tuvimos la estrategia muy clara y eso nos ayudó. Luego, no nos tembló la mano en momentos difíciles.
[ Luis Santos ]: Entonces, por ejemplo, momento difícil de 4G. Modafon cobraba. Entonces el grupo te viene y dice, oye, ¿por qué no cobráis más por 4G? Yo creo que eran 9 euros al mes adicional en la tarifa. Entonces nosotros teníamos un plan. Entonces nuestra estrategia es que estaba todo alineado. La estrategia comercial nuestra era, yo no voy a cobrar al usuario 9 euros, la gente no va a pagar 9 euros más.

[ Luis Santos ]: ¿Por qué? Ahí vamos a la pregunta que me habéis hecho antes. Porque no sabe para qué sirve el 4G. Hasta que no empiece a utilizarlo, no va a saber. Entonces tú no vas a pagar a front 9 euros por una experiencia que no has probado. Entonces lo que dijimos es, vamos a hacerlo distinto. Vamos a jugar con una monetización por mix tarifario.
[ Luis Santos ]: Entonces lo que hicimos es, no todas las tarifas tienen 4G. Entonces si tú tienes 4G, tienes que tener las tarifas del fin y las tarifas ballena, que eran las tarifas más altas. Pero si tú tienes una tarifa ardilla, no tienes 4G. Entonces la siguiente pregunta, y ahí se quejaban los de ventas, pues entonces no vendemos, porque la tarifa que vende es la ardilla.

[ Luis Santos ]: Pero hay una explicación. ¿Cuál es la explicación? Para navegar en 4G necesitas más datos. Entonces no te puedes quedar con esta tarifa que te va a cortar la navegación. Vas a quedarte sin datos y a mitad del mes ya no vas a poder navegar. Entonces si realmente tú quieres probarlo, luego te puedes cambiar de tarifa. Pero vas a necesitar 500 megas en tu tarifa, no 150.
[ Luis Santos ]: estaba todo hilado para que fuera coherente entonces estoy de acuerdo contigo la clave fue la estrategia y luego que en los momentos difíciles que si no se vendía en Valladolid que si no había no sé qué fuimos resilientes y al final si tienes la estrategia correcta triunfas lo que no puedes hacer es no puedes hacer ninguna de las dos cosas primero ni tener una estrategia y que a las primeras que te vengan torcidas la cambies

[ Luis Santos ]: es como Mohamed Ali que decía todo el mundo tiene una estrategia hasta que te dan el primer crochet pero bueno tampoco por el primer crochet voy a cambiar y luego está la otra me han puesto la cara como a tu puria igual tienes que cambiar de estrategia hay que ser resiliente pero también hay que saber que la estrategia hay veces que no está funcionando ni morir con la estrategia a la japonesa hasta las últimas consecuencias ni cambiar a la primera vez que el viento se tuerce ¿no?

[ Eduardo Sánchez ]: Bueno, ya lo has estado comentando antes. Detrás de aquellas tarifas animales había una segmentación y un comportamiento del cliente muy trabajado. ¿Qué aprendisteis sobre cómo compran realmente los usuarios? Ya has tocado un poco aquí, pero ¿en qué se equivocaba más el sector al diseñar las ofertas? ¿Cómo os diferenciasteis vosotros de la competencia?
[ Eduardo Sánchez ]: Y si tuvierais que volver para atrás, harías algo diferente. Una de las cosas que quizás, a lo mejor hoy en día, los operadores se quejan es de que el ARPU del usuario es bastante bajo, por lo cual hacer una inversión en una red nueva cada 10 años, cada generación, pues cuesta mucho dinero, ¿no? Y si no ven un revenue, un ingreso extra, es muy complicado, ¿no?

[ Lola Samblás ]: Yo creo que los que somos de nuestra generación, si os pregunto, algunos todavía os acordaréis, tú Lola seguro, lo que fueron aquellas tarifas animales. Yo me gustaría, porque a lo mejor Eduardo, para mí me pareció un concepto que cuando vi la primera vez el briefing pensé, a esto se les ha ido un poco, porque es verdad que cuando empezó a circular el briefing de las tarifas de animales,
[ Lola Samblás ]: Y yo estaba en el segmento de empresas que encima, ¿cómo dices a una empresa que le vas a vender un delfín? Entonces, cuando empezó a circular el briefing secreto en algunos tal, dijimos, se les ha ido. Entonces, yo creo que fue un concepto totalmente disruptivo. Fue una apuesta brutal y fue una apuesta de, yo creo que es parte del éxito de la fórmula también, del éxito de Orange es el jugar con el marketing a dos niveles, ¿no?

[ Luis Santos ]: el analítico y el emocional juntar la parte izquierda y derecha del cerebro yo creo que es una cosa que normalmente en marketing se hace poco yo lo que he visto no se hace mucho y yo creo que lo hicimos de una manera muy diferencial porque por una parte había una analítica enorme nosotros seguíamos día a día los consumos, quién se quedaba sin datos a qué hora hablaba la gente con quién hablaba
[ Luis Santos ]: Habíamos traído un experto de MIT o de Harvard, no recuerdo muy bien, en redes que nos había hecho todo un mapa de quién influye en quién en base a cuáles son las personas a las que llamas más y entonces encontrabas patrones de personas diferentes.

[ Luis Santos ]: Esto estoy hablando antes de que prácticamente las redes sociales estaban naciendo y encontrabas gente que sabías que eran influyentes en el resto porque eran núcleos de llamadas. Y entonces había una ciencia detrás brutal, pero luego estaba, que es la magia, y como ingeniero es una de las cosas que aprendí en Orange, de la parte emocional.
[ Luis Santos ]: Hacíamos estudios de mercado con mucha frecuencia, hacíamos muchas entrevistas a clientes, muchísimas. Yo me iba cuando era director de marketing, no te voy a decir una vez al trimestre, pero casi, hacíamos tanto parte de estudios cuantitativos como cualitativos con clientes. Y entonces, por ejemplo, un tema personal mío, nada más llegar y decir, yo no entiendo las tarifas. Si yo no entiendo las tarifas de ese ingeniero, ¿cómo lo puede entender la gente?

[ Luis Santos ]: ¿Cómo podemos tener una tarifa que se llama tarifa 24 horas mini por las tardes? Era una cosa sin sentido. Ni es mini, ni es plana. ¿Cómo se puede llamar mini una cosa que tiene una longitud de dos filas? Y no era nuestro, era un estándar en la industria.
[ Luis Santos ]: Entonces conseguimos una cosa maravillosa a base de este estudio y es identificar segmentos de cliente. Entonces la gente se identificaba con la tarifa, al punto que tú decías, Lola. Entonces detrás de cada animal había, y lo hicimos en grupos grandes, hicimos como cuatro grandes grupos. Entonces en su momento estaba la ardilla, la tarifa de entrada tal. ¿Y dónde estaba la gracia de la ardilla? Que la gente se identificaba, yo soy una ardilla, porque una ardilla ¿qué hace? Gasta poco.

[ Luis Santos ]: entonces esa que era la tarifa del pago por minuto para cuando usas si no uso no pago nada y si uso voy pagando por el uso y yo sé que puedo adaptar mi consumo a lo que voy mi consumo y mi pago a lo que voy hablando pero era básica
[ Luis Santos ]: Y luego, me voy al otro extremo, por no hacerlo complicado, teníamos al León. El León era el tío que, a mí, déjame de gaita, yo lo que quiero es todo. Lo quiero todo, el tío que se compra el coche con el full equip, y yo no quiero. Quiero navegar, quiero 24 horas, quiero tal. Y entonces, lo que construíamos, y nos salía mucho, a quien metíamos mucho en las encuestas de mercado y estudios de mercado, te enseña muchísimo. Es el front line, es a tu venta, es tu equipo de ventas.

[ Luis Santos ]: En el comité de dirección traíamos a gente que estaba directamente atendiendo a clientes en frontline, como llamábamos nosotros, tanto en ventas como en call centers, una vez al mes.
[ Luis Santos ]: Y entonces les escuchabas. Entonces lo que decía era, la gente se había identificado. Y la gente te decía, yo soy un panda, yo lo único que quiero es hablar por las tardes, yo por la mañana estoy en la empresa, yo esto ya me lo sé, yo quiero. Y el otro te dice, yo soy el león, yo soy el rey de mi casa, a mí no me pongas límites.

[ Luis Santos ]: Entonces, esa parte emocional, pero con un sustrato detrás científico enorme de análisis. Yo creo que esa es una gran lección que me llevé allí, y yo creo que es una parte de la fórmula del éxito, y sinceramente, y me ha salido viéndolo en muchísimas entrevistas, es una referencia para otros muchos sectores. Yo creo que las telecomunicaciones en esa forma de abordar el mercado van muy por delante de otras industrias,
[ Luis Santos ]: Y industrias como por ejemplo seguros, industria como la banca, las alarmas de hogar, están aprendiendo mucho esta forma de vandalizarse el servicio y hacerlo más emocional en la forma en la que se lo comunicas al usuario.

[ Lola Samblás ]: Sí, al final yo coincido contigo que eso fue una auténtica revolución. Después llega el momento de la convergencia, la adquisición de Jaster. Integrar dos empresas es un papel difícil porque además no son solamente dos entes económicos, sino que son dos culturas, dos formas de entender el trabajo.
[ Lola Samblás ]: ¿Lideras parte de la integración con Jastel y el plan de fibra que, como has dicho antes, convertiría a Orange en el segundo operador del mercado español? Esta pregunta es casi... ¿Qué es más difícil, integrar tecnología, números, personas y cómo se defiende internamente una apuesta a largo plazo cuando en general siempre tendemos a una apuesta a corto plazo? La primera pregunta es fácil.

[ Luis Santos ]: Lo más difícil son las personas, sin lugar a dudas. Y eso lo viví allí y lo he vivido en todos los otros procesos de manager e integración de empresas. Es lo más duro por, primero, por la propia carga emocional de que tiene que ejecutar la integración.
[ Luis Santos ]: Y es lo más difícil porque realmente cuando se hace un plan de integración y tienes un montón de sinergias, esas sinergias solo funcionan si los equipos empiezan a ser más que 1 más 1 o 2 y empiezan a ser 1 más 1 o 3. Si no, no hay sinergia.

[ Luis Santos ]: entonces esa es la parte siempre más difícil si me preguntas por el caso concreto de Yastel y tú lo viviste igual que yo desde dentro pues es lo que te iba a decir vas a tener todo tipo de casos y entonces lo que descubres es que es imposible contentar a todo el mundo entonces siempre son muy difíciles
[ Luis Santos ]: Y dicho esto, Lola es una integración desde el punto de vista más conceptual o analizada desde un punto de vista más teórico que funcionó muy bien. Se capturan las sinergias, pero el proceso de integración de dos empresas siempre es muy traumático.

[ Luis Santos ]: Y cómo liderarlo para amortiguarlo o hacerlo más llevadero es difícil. Y al final, además, siempre, yo no sé, tengo mi opinión personal, pero siempre te cabe la duda de que es mejor que sea doloroso y corto o intentar que sea menos doloroso y más alargado en el tiempo. Mi opinión es cuanto antes mejor. Que sea un proceso traumático corto y a volver a pasar página. Pero siempre es difícil.

[ Luis Santos ]: respecto a la integración de la parte de tecnología de los números es más fácil porque además siempre tienes un plan y en el caso de Yastel por ejemplo estaba muy claro teníamos un plan de sinergia muy grande pero al final el 70% de las sinergias se concentraban en dos o tres iniciativas y es la parte que nos gusta a los ingenieros y que es fácil para los ingenieros pues es un tema de cross provisioning en red y de despliegue y de optimización
[ Luis Santos ]: te pones a ello pum pum pum y lo hacen por la parte de personas más difícil el trade off me los anglicismos no en la tensión está entre el largo plazo y el corto plazo es como siempre está ahí siempre es difícil

[ Luis Santos ]: En principio siempre se dice que en una empresa cotizada aún más difícil porque tienes más presión por los quarter list que tienes que ir reportando, en una empresa no cotizada en el mundo private equity te puedes plantear un poco planteamientos de oye estoy construyendo más a largo plazo, pero al final siempre los resultados a corto si no hay y no se ven pierdes la credibilidad en el largo plazo, un poco también lo que hablábamos antes.
[ Luis Santos ]: En el caso concreto, si me preguntas por el caso concreto de Yastel, la decisión estratégica era fácil. O sea, estaba dentro del plan. El plan que os comentaba antes era, oye, si tuvieras el mercado en una perspectiva amplia, dices, vale, quiero ser el número dos del mercado español. Haces los números. ¿Cómo lo puedo hacer? Teníamos los dos pilares que hemos contado antes. Venga, apuesto por la convergencia, apuesto por el 4G, apuesto por los datos móviles, ¿no?

[ Luis Santos ]: Bien, pero un plan estratégico que se preste y que llegue a tal nivel, ¿y qué va a pasar? Me va a ir muy bien, imagínate, porque tengo esta estrategia, voy a ganar estos segmentos de clientes y hago dafo, no se va a estar quieto. Entonces, ¿qué va a pasar después? ¿Qué pasa con el resto del ecosistema? Entonces,
[ Luis Santos ]: Nuevamente lo teníamos en el plan. Sabíamos que la consolidación del mercado español, si se producía estos movimientos que preveíamos con las ofertas que estábamos lanzando, de manera natural, era algo hasta necesario para sanear la estructura industrial del sector. Pero lo teníamos previsto y entonces era posible.

[ Luis Santos ]: De alguna manera, bueno, pues toca ejecutar la vía del M&A, ¿no? Y la verdad es que, bueno, se llegó a un acuerdo razonablemente rápido con Justel, ¿no? Fue más complicado, como siempre, toda la gestión de la competencia y de Europa. Eso es muy complicado. O sea...
[ Luis Santos ]: Tenemos, no recuerdo exactamente la cifra, corregidme porque seguro que lo sabéis mejor que yo, en Estados Unidos, Eduardo, yo creo que operadores con, si no me equivoco, con menos de 50 millones, no, con menos de un billón, en Europa no sé si somos a 100 y en Estados Unidos son 5, con un mercado prácticamente igual. Mucho más grande y menos fragmentado, claro.

[ Luis Santos ]: Entonces, el tema es cómo miras el mercado, ¿no? Entonces, el regulador americano mira al mercado como un mercado y el regulador europeo va buscando un micromercado, ¿no? Entonces, eso sí que al final te lo pone bastante más, es un tema complejo el proceso de money en este sector.
[ Eduardo Sánchez ]: Bueno, y ahora pasas, haces un salto de Telco a Fintech, pasas a liderar Orange Bank como Chief Innovation Officer con I más D, Startups, Smart Security, la preparación de Orange Bank. La palabra innovación se usa muchísimo en el sector.

[ Eduardo Sánchez ]: ¿Pero qué es innovación real y qué es teatro de innovación? Y bueno, sabiendo que los errores no se pagan igual con una tarifa móvil que cuando la gente está hablando de su dinero que está depositado en un banco, ¿no? ¿Qué nos puedes comentar un poco del tema de la innovación? ¿Cómo se distingue desde dentro entre innovación real y algo que es un teatro de innovación? Bueno...
[ Luis Santos ]: Aquí yo te voy a hablar desde mi experiencia personal y no quiero sentar cátedra. Hay 20.000 formas distintas de hacer innovación y yo creo que todas son válidas. Desde la más académica o más de base, donde buscas innovar casi en la propia tecnología,

[ Luis Santos ]: hasta más la innovación, que es donde yo me muevo más cómodo, en el entorno más de innovar propuestas de mercado, innovar lo que le estás entregando al cliente y el tipo de servicio que le ofreces. Entonces,

[ Luis Santos ]: Cuando yo entré en Orange tampoco es que tuviéramos un laboratorio como tal, y tampoco quise matarlo, pero tampoco es que tuviéramos un laboratorio como tal de lo que eran las antiguas imágenes de telecomunicaciones, que nos faltaba querer inventar el nuevo transistor o tecnologías nuevas. Yo creo que la invención de la nueva tecnología es algo que trabajes probablemente en industrias como la farmacéutica, es muy complicado.
[ Luis Santos ]: porque la rentabilidad que te da si la consigues en esta industria es a muy largo plazo y al final necesitas un ecosistema o sea no vas a conseguir implantar una tecnología propia desde una empresa necesitas implantarlo desde un ámbito industrial

[ Luis Santos ]: Entonces, yo por eso he creído más en la innovación desde un punto de vista de cómo me anticipo al marketing. El marketing trabaja mucho en el corto plazo, es un poco lo que tú decías antes, Lola, entre el corto y el plazo, y veo el área de I+.D. como alguien que piensa más en el medio. Entonces, hay temas que teníamos nosotros, perdón por la malicia, porque de todo lo pasado es muy fácil decirlo, ¿no?
[ Luis Santos ]: teníamos en Avena temas como, que estaba súper bien visto, de verdad, no lo quiero decir como Alicia, pero como ideas de decir quiero lanzar Google Maps, una idea que venía de Francia y que me comentaron vamos a lanzar Google Maps, esto es anterior, en mi época estaba en marketing, pero es que Google acaba de lanzar una cosa que se llama Google Maps,

[ Luis Santos ]: En aquella época estaba el TomTom, si os acordáis. Es que al día siguiente TomTom ha caído en bolsa al 50%. Y ahora tú me vienes con la idea de lanzar Orange Maps. Es que a lo mejor no lo es. Entonces...

[ Luis Santos ]: Por una parte, y Orange en aquel momento era un grupo, y nuevamente no estoy criticando eso, estoy hablando de hace mucho tiempo, pero esa innovación más pura de querer sacar casi la tecnología, prácticamente era, oye, ¿cómo saco la tecnología de los mapas? Es que esto ya está inventado, que es Google Maps.
[ Luis Santos ]: Y luego está la otra que es más cercana al negocio. Y en cercana al negocio, por ejemplo, teníamos una idea que era muy buena. En mi equipo, si te acuerdas Lola, en el equipo de innovación, teníamos una idea que era para pagar con el móvil. Y teníamos un acuerdo con los ayuntamientos de Málaga, con el ayuntamiento de Málaga para toda la red de transporte.

[ Luis Santos ]: La idea era muy buena, la teníamos en piloto, se pagaba, se pasaba, no me acuerdo muy bien si se facturaba en la SIM o cómo funcionaba exactamente y tal, pero claro, el problema es, so me the money. Entonces, ¿esto cuánto vamos a ganar? No, eran 0,03 céntimos por usuario. ¿Cuántos viajes hace la gente? Entonces hacen las cuentas y dicen, fenomenal, tengo un fantástico business plan de 150 euros al año. Dicen, o sea, vamos a cambiarlo, vamos a matarlo, vamos a dedicaros a otra cosa. Y luego la segunda cosa es,
[ Luis Santos ]: Es, o sea, primero está, oye, que esto se soporte con un business plan razonable. En nuestra época ha dicho Jean Marc, ahora que lo has nombrado, nos obligaba a que el área aportáramos 200 millones en EBITDA. Nos puso un objetivo bastante duro al respecto, a medio plazo, a cinco años, pero 200 millones. Y luego la otra cuestión es el no hacerlo solo.

[ Luis Santos ]: Para mí, la innovación hoy en día viene de la conjunción y de la colaboración con otras empresas. Entonces es buscar con quién colaboras. Y puede ser gente más grande, más pequeña. Tener startups...

[ Luis Santos ]: Orange Bank puede ser un ejemplo, pero startups o entornos similares en empresas grandes no suelen funcionar. Esa es mi experiencia. Suelen ser ideas que no se les da el foco, no se les da la atención, no eres capaz muchas veces de atraer el talento, pero buscar innovadores fuera e intentar integrarles y tú les aportas, digamos, de alguna manera a la plataforma de lanzamiento comercial y ellos te traen la idea y tú la escalas, suele funcionar muy bien. A mí ese es un modelo de innovación que me gusta mucho.
[ Lola Samblás ]: Es complejo. En la parte de Orange Bank, vamos a detenernos un poquito porque además con Orange Bank lideraste la parte de marketing, ventas y experiencia de cliente. Más de 70.000 clientes en 12 meses con satisfacción muy alta. Yo era uno de esos clientes. O sea, el onboarding de Orange Bank…

[ Lola Samblás ]: Era estupendo. O sea, yo estaba en ese momento, había entrado en el banco a lanzar una cosa que iba a ser muy innovadora y lo teníamos como ejemplo. Era un onboarding sin fricciones, muy... ¿Qué aprendiste de la confianza digital lanzando un banco en una empresa de telco? Porque al final estaba detrás el nombre de horas y demás. ¿Qué pesa más? ¿La tecnología? ¿La marca?
[ Lola Samblás ]: ¿Qué es Orange? La obsesión por la UX para eliminar fricciones. A mí me dio mucha pena cuando se cerró Orange. Además, mandar un mail diciendo que se cerraba. Fue un proceso de onboarding y cierre. Me pareció maravilloso. ¿Qué nos puedes contar de esa etapa, Orange?

[ Luis Santos ]: Para mí fue una etapa también muy enriquecedora, porque era un poco pasar de haber estado mucho tiempo en el equipo de dirección de una empresa grande como es Orange y demás, a una startup dentro de una gran empresa, pero una startup.
[ Luis Santos ]: De hecho al principio pues éramos Raquel, mi secretaria y yo prácticamente y ahí empezamos a hacer crecer aquello, ¿no? Y en su momento que yo me iba éramos casi ciento, un poquito más de cien empleados internos más casi otros cien externos trabajando en el proyecto, ¿no?

[ Luis Santos ]: Yo creo que la clave del proyecto fue la buena conjunción del equipo que se montó, muy alineados en lo que queríamos conseguir y con una obsesión absoluta en lo que tú has llamado eliminar fricciones, la experiencia de cliente. Cuando hicimos el proceso de selección nos encargamos mucho, todo el equipo que lo hicimos, el mérito no es solo mío,
[ Luis Santos ]: de buscar gente con esa obsesión por el cliente, por entender cómo lo vive el cliente. Yo me acuerdo del proceso de onboarding. Llevábamos dos meses diseñándolo entero. La gente que habíamos incorporado venían de perfiles muy distintos, lo que era muy bueno. Había un equipo que no era el más grande, de hecho, que veníamos de Orange.

[ Luis Santos ]: Había una parte muy significativa que venía de la banca digital de otros bancos y había otra parte que venía del mundo digital en general, de experiencias que nada tenían que ver ni con la banca ni con las telecomunicaciones. Yo creo que esa combinación ayudó mucho a hacernos challenge interno.
[ Luis Santos ]: Teníamos sesiones con cliente todas las semanas. Entonces el responsable de UX del banco, este era un fenómeno, el tío, o sea, es que hacíamos todas las semanas entrevista al cliente, veíamos lo que funcionaba. Y después de dos meses habiendo diseñado el proceso de onboarding, donde básicamente lo que decíamos era, no recuerdo muy bien las reglas, pero era no puede durar más de cuatro minutos y no puede tener más de diez clics.

[ Luis Santos ]: Entonces, cada vez que no cumplías eso, se rediseñaba. No lo cumple, se rediseña. Y nos llevó más de dos meses. Y después de dos meses, pues descubrimos que en una de las encuestas, las entrevistas que hacíamos a usuarios, que la gente se bloqueaba en un determinado punto. Se bloqueaba y se bloqueaba. Entonces, la primera impresión es...
[ Luis Santos ]: Y esto nos pasa a todos. Perdón, ¿eh? ¿Pero qué cazurros? Pero si es que es obvio. ¿Pero cómo puede ser que no vean que hay que darle ahí? Pero si es que... Entonces yo, macho, los cazurros somos nosotros. A la basura todo. Y nos costó un montón.

[ Luis Santos ]: María Jesús, si te acuerdas, María José, tengo una memoria ya que me empieza a fallar, que era la pobreza, nos miraba con una cara de decir, o sea, estás de broma, o sea, llevo dos meses con esto, hay que rediseñarlo entero. Entonces, no nos dolió un prenda, reconoce, está mal, o sea, si el cliente se atasca aquí y nos ha pasado 19 de 20, es que no está bien.

[ Luis Santos ]: Y entonces lo rediseñamos entero y volví a empezar. Y luego hacíamos, la mejora continua era un hecho, íbamos probando cada 15 días cómo funcionábamos en Agile, que es una cosa maravillosa, cada 15 días más íbamos metiendo distintas innovaciones, distintos ajustes, distintas mejoras, y luego hicimos lo típico de Agile, no nos volvimos locos. O sea, hicimos la estrategia de primero quiero un monopatín, luego quiero una bicicleta,
[ Luis Santos ]: Luego quiero una moto y luego quiero un mini, pero no quiero diseñar un mini de principio. Entonces, el banco al principio, si te acuerdas, Lola, era muy sencillo. O sea, básicamente un onboarding muy fácil, tienes una cuenta corriente y tienes una tarjeta para pagar y ya está. Ya, pero no tengo cuenta de ahorro. Bueno, luego eso sí lo sacamos muy pronto. Bueno, pues no tengo. No tengo crédito. Bueno, ya lo tendrás, pero no lo tienes. Entonces, cada vez que añadíamos una de estas funcionalidades, nos asegurábamos que estaba muy diseñada. Un tema interno que rebó mucho de debate fue Bizum.

[ Luis Santos ]: y cada uno la diseña como ha querido, y tal, la experiencia que hicimos nosotros, dice, no es una tontería, sí es una tontería, pero entre que lo puedes hacer en tres clics, o que tengas que en cada sitio buscar el número de teléfono, y luego la agenda, y luego el concepto, y luego no puedo poner que esto no es culpa de los bancos, no puedo poner una especie, no puedo poner ni una exclamación, pero bueno, intentamos hacerlo muy personal, entonces para mí el origen es construirlo desde la experiencia que tiene el cliente,
[ Luis Santos ]: Y retarte, o sea, ser humilde. Si el cliente te dice que no entiendes, que no se entiende.

[ Eduardo Sánchez ]: Luego te trasladas a París y desde ahí te dedicas a temas de fusiones y adquisiciones, casos de Voo en Bélgica, Telecom en Rumanía, la desinversión de activos. ¿Qué es lo que nunca aparece en este tipo de titulares? ¿Qué es lo que mira un buen experto que otros no ven?

[ Luis Santos ]: A ver, lo que siempre sale es ¿cuánto has pagado por la compra de la empresa? Lo que no se ve es primero el trabajo tan ingente que eso requiere en decidir y cerrar la operación y que tiene mucho nuevamente de ciencia, de análisis, de valorar bien la empresa y tiene una parte también importante de
[ Luis Santos ]: emocional, de llegar a un acuerdo con el vendedor y de que el acuerdo ha de ser beneficioso para ambas partes, el famoso win-win que está muy traído, pero si no hay un factor emocional incluso de el que venda que sepa para qué te está vendiendo la empresa y muchas veces el que vende es gente que también se preocupa porque aquello luego tenga continuidad y qué va a pasar con los empleados, entonces esa es una parte muy importante, lo otro que no se ve, ya lo hemos abordado también, es la parte emocional, que esa es más la parte luego

[ Luis Santos ]: post-deal de la integración de los equipos, de cómo se gestiona, cómo se genera una cultura única. Normalmente, y este es un tema, me voy a dar una lección ahora de lo que es M&A, pero cuando una empresa se compra otra, como el comprante imponga su cultura, lo que te estás comprando lo estás devaluando automáticamente, porque una parte muy importante del valor de la empresa adquirida es el factor humano.
[ Luis Santos ]: Si los empleados de la compañía adquirida se sienten como que de pronto se han convertido en números y dejan de contribuir, dejan de aportar, has perdido toda su creatividad, les has perdido en el camino.

[ Lola Samblás ]: Interesante esto que dices. Con una cerveza tenemos que hablar más. Ahora estás en un punto que lo hace muy poca gente. Vuelves otra vez a la consultoría. Ahora mismo estás en Álvarez de Almarsal como Senior Director de Telecomunicaciones e Infraestructura Digital. ¿Cómo vives esa vuelta a la consultoría digital?
[ Lola Samblás ]: ¿Qué preguntas haces ahora cuando vas a los clientes que no hacías antes? Porque claro, ahora vas a los clientes, pero con una expertise habiendo sido cliente, ¿no? Entonces, esa parte, ¿qué nos puedes contar de ella? Pues yo creo que gracias a esa experiencia soy muchísimo mejor consultor.

[ Luis Santos ]: que lo que era cuando en mi época anterior que hemos hablado de McKinsey, aparte de porque las canas también te ayudan a ver las cosas con otra perspectiva y te aportan, no sé si es la palabra adecuada, cierta sabiduría o cierto conocimiento de las cosas.
[ Luis Santos ]: Está el tema de tener conversaciones con los clientes más de tú a tú, más de, es que yo he estado en esa situación, he tenido que tomar ese tipo de decisiones. Y esa empatía se genera y es algo que te da el haber venido, yo creo que es una propuesta muy diferencial de Álvarez de Marsa, el tener consultores que han sido operadores, como decimos nosotros, gente que ha estado operando, que sabe la dificultad de implantar

[ Luis Santos ]: La medida, porque es muy fácil, perdón, no es que sea fácil, pues es difícil, pero la parte fácil, si acaso, de la consultoría es hacer el PowerPoint, hacer el análisis, el Excel, y como siempre se dice, el PowerPoint lo aguanta todo. La parte difícil es ejecutarlo, mover a la compañía, conseguir que eso pase y llegue a la cuenta de resultados. Y yo creo que ahí es algo que...
[ Luis Santos ]: La experiencia te da y el hecho de haber estado también en el lado de la operación te permite incluso ser mucho más directo 80-20, decir esto funciona, esto no, o sea, no perdamos el tiempo en análisis que luego sabes que no son operativos, ¿no?

[ Luis Santos ]: Y la otra cuestión es también el aplomo y la forma de manejar ciertas relaciones, ciertas reuniones. Y eso todo, bueno, ya he estado en comités de dirección. Entonces sabes un poco lo que importa, lo que no importa, el tipo de preocupaciones que pueden tener en la cabeza. Y eso ayuda también a que hagas una propuesta o un tipo de relación con ellos que yo creo que está mucho más en la misma longitud de onda de lo que ellos están esperando. Con lo cual se sintoniza más fácil, yo creo.

[ Eduardo Sánchez ]: Ahora una pregunta que va a tocar muy de lleno a nuestros oyentes. El sector tecnológico tiene una sesión con la juventud que le está costando muy cara en criterio y en memoria institucional. ¿Qué es, según tu opinión, lo que pierde una empresa cuando descarta un perfil senior en favor de alguien más joven y más barato?
[ Luis Santos ]: De alguna manera, yo creo que un poco lo he anticipado en mi respuesta anterior. Yo creo que esto no puede ser tampoco un debate de joven o talento senior. La combinación de los dos talentos es fenomenal. Es un poco lo que también veo ahora mismo en Álvarez Amarsal. Es la combinación de trabajar con gente de 25 años y gente de 50 directamente, sin no sé cuántas capas en medio.

[ Luis Santos ]: el talento senior aporta muchas cosas de las que ya he dicho la experiencia te ayuda a priorizar te ayuda a no ponerte en análisis que ya sabes que son vías muertas entonces porque puedes desde la experiencia hacer una priorización mucho más fácil de la atención de te enfocas y lo que quieres conseguir es mucho más práctico
[ Luis Santos ]: Y entiendes mucho mejor también el proceso de decisión de quien tiene que tomar la decisión. Porque si eres consultor, tú estás proponiendo a alguien que tome una decisión, pero la decisión la va a tomar él. Entonces, de alguna manera, le ayuda mucho más al que va a tomar la decisión cuando entiende, no solo porque ya hayas estado allí y se lo diga, sino porque cuando se lo estás contando lo ve, ¿no?

[ Luis Santos ]: que solamente se te ocurren o las valoras adecuadamente cuando es que ya has tenido que tomar tú y estar en ese lado de la toma de decisión. Hay otro tema y es, a veces se valora mucho como que si eres joven aprendes más o eres más rápido de adaptarte. Un tema que nos está trayendo la tecnología es
[ Luis Santos ]: Con la IAE es la necesidad de reinventarte completamente o casi con un ciclo profesional mucho más corto que los de antes. Yo no creo que un perfil senior, o yo me considero ya senior, no lo percibo, que tengas una dificultad. Es un tema de mentalidad. Lo que sí que tienes que tener efectivamente...

[ Luis Santos ]: es la mentalidad de estar a la última, de aprender continuamente y de reciclarte. Pero vamos, que yo soy el primero que a veces me pasa con gente de 25 años y dices, pero esto no lo has pasado por cha, GPT. Pero esto no me lo has... Pero esto no lo has hecho...
[ Luis Santos ]: Que no significa, con esto quiero decir, que porque sea senior esté muchas veces menos tecnológicamente avanzado que un perfil más junior. Yo creo en la combinación. Yo creo que hay que apostar muchísimo por el talento senior, pero no es una competencia. Si lo vemos como una competencia, nos equivocamos. Ahora, lo que nos equivocamos completamente es si ya decidimos que la gente senior ya tiene poco que aportar o que están fuera de la tecnología. Claro, es por ahí por donde vamos.

[ Lola Samblás ]: Que en algunas empresas ya llegas a cierta edad y ya te dan el pasaporte. Bueno, es uno de los criterios para los seres amistosos. O sea, la edad. Sí, sí, así es. Entonces, bueno, tampoco hay que ponerse en plan victimista porque en algunos casos los seres amistosos económicamente están muy bien, pero es una realidad, ¿no?
[ Lola Samblás ]: Y en un mundo ideal donde el talento no se descarta, sino que el talento decide si se queda o si se va, ¿qué es lo que hace, según tu experiencia, porque además también has dado clases en el Instituto de Empresa Business School, ¿qué es lo que crees que hace que el talento se quede en un proyecto en concreto o qué es lo que hace que el talento se vaya aunque el salario sea bueno? ¿Cuál es el círculo virtuoso para retener talento en un proyecto?

[ Luis Santos ]: Yo creo que hay tres cosas. La primera, no hay que obviarla, es el salario. Al final, esto es un mercado más. El mercado laboral es otro mercado. Como todo mercado, tiene su curva de oferta y demanda y casan con precio. Y en este caso el precio se llama salario. Hay gente que se pone muy nerviosa y que no lo quiera ver, pues no sé. Pues es que esta es la realidad. Hay un segundo tema para mí que es la...

[ Luis Santos ]: carrera a medio plazo o incluso a largo plazo, es decir, que tengas capacidad de desarrollar una carrera. Y una carrera tiene muchos elementos. Tiene un elemento formativo, tiene un elemento de progresión profesional, tiene un elemento de desarrollo propio interno de tus capacidades y también
[ Luis Santos ]: en general yo creo que la rutina acaba aburriendo, y es también un desarrollo de tener capacidad de ir progresando con la empresa, ir haciendo cosas distintas tú, y luego también que haya un proyecto de empresa, en general el crecimiento ayuda, cuando las empresas se quedan estancadas o decreciendo, entonces es muy difícil el retener el buen talento a medio plazo. El talento siempre busca proyectos que crecen como cohetes.

[ Luis Santos ]: La tercera cosa para mí es el ambiente laboral. O sea, es muy importante lo que haces y con quién lo haces. Se pasan muchas horas en la oficina, se pasan muchas horas con tus compañeros, nadie quiere estar con gente que no estás cómodo, que es desagradable, que no comparte tus valores. La parte, acuérdate, la hablábamos mucho también, por ejemplo, de Nora, la parte de los valores, que se defienden mucho las consultoras, se defienden mucho en McKinsey, se defienden mucho en Alvarez Amasal, es que es crítico.
[ Luis Santos ]: porque tú no puedes estar en un sitio que es contrario a tus valores porque llega un momento en el que solo tienes una vida y dedicamos tanto tiempo de tu vida en el trabajo que es estar traicionándote a ti mismo si estás en un sitio que no defiende tus valores yo creo que son las tres cuestiones qué importante son los valores cuando ves los valores en un powerpoint o en un esto y ves que todo el mundo actúa en contra de ellos eso es verdad

[ Lola Samblás ]: Bueno, vamos a ir terminando y bueno, pues el ritual de cierre, Luis, intenta responder en una frase o en una palabra. Vale, pues que es muy difícil, algunas son muy difíciles para responder en una frase o una palabra, ¿vale? Pero una es, ¿qué definiría desde tu punto de vista la ingeniería de telecomunicación? ¿Qué palabra define la ingeniería de telecomunicación?

[ Eduardo Sánchez ]: así a bote pronto que se me venga a la cabeza es innovación y unión muy bien conectar a las personas Vodafone, McKinsey Orange, Orange Bank Alberti Marshall o el Instituto de Empresa donde estás también dando clases ¿en qué etapas has aprendido o estás aprendiendo más sobre ti mismo?
[ Luis Santos ]: En todas. Cada una me ha aportado algo distinto, en todas he aprendido mucho. Probablemente, y esto lo ligo un poco a lo que me preguntabas antes, cuanto más senior eres, más reflexivo eres. Eso he notado. Son cosas de cada dos de la juventud. Si las pones en orden, por orden de edad, las últimas probablemente he sido más reflexivo.

[ Luis Santos ]: ¿Qué habilidad consideras que debería desarrollar todo ingeniero antes de llegar a un comité de dirección, para los que lleguen al comité de dirección? Una. Uf, muchas, ¿no? Yo creo que toda la parte del toolkit soft que hablábamos antes. Yo creo que un ingeniero lleva un motor turbo, pero hace falta poner un poquito de aerodinámica. Vale.
[ Eduardo Sánchez ]: ¿Qué pesa más en una carrera larga? ¿El talento, el esfuerzo, la curiosidad o la resistencia?

[ Luis Santos ]: o una combinación de todo hace falta todo, pero claramente una carrera a largo plazo como toda carrera es una carrera de resistencia es muy importante resistir porque en alguna parte de la conversación siempre van a venir maldadas y el talento yo creo que te ayuda al sprint
[ Luis Santos ]: Pero al final, en el largo plazo, es la constancia, el saber sobreponerte, es más una cuestión de... Y luego la curiosidad es muy importante, porque si no tienes curiosidad, la resistencia es difícil de mantenerla. Es decir, lo que te alimenta la resistencia es tener curiosidad por las cosas, tener curiosidad por lo que está pasando o por cómo mejorar.

[ Lola Samblás ]: ¿Y qué consejo le darías a un estudiante de Telecom que acaba la carrera y no sabe lo que quiere ser? Si ser técnico, consultor, directivo, ¿qué consejo le darías? Esta es muy difícil, ¿eh?
[ Luis Santos ]: No fácil. Ninguna que reflexione que va con sus valores y que corrija si entiende que lo que está haciendo no le llena. Entonces yo creo que... He salido un poco en esta conversación, yo empecé por un camino, vi que no era lo que me llenaba y entonces...

[ Eduardo Sánchez ]: Bueno, pues muchas gracias, Luis. Ha sido un lujo recorrer contigo esta carrera de fondo. Desde Vodafone y McKinsey hasta Orange, Orange Bank, las grandes operaciones de fusiones y adquisiciones en Europa, Álvarez y Marshall. Y bueno, aunque no hemos mencionado demasiado, pero que estabas dando clase ahora en el Business School. 25 años de carrera que no han ido de correr más rápido, sino saber exactamente dónde poner el ritmo.
[ Lola Samblás ]: En mi caso en particular, yo quería darte las gracias por recordarnos que la tecnología no avanza por tener mejores redes, algoritmos y mejores dispositivos. Además, por recordarme una etapa fantástica de Orange y que demuestra que en ese momento se avanzó porque hay personas capaces de convertir sistemas complejos en decisiones, equipos trabajando en conjunto y con impacto real en la sociedad. Y tú fuiste clave en esa etapa. Muchas gracias por recordarnosla.

[ Eduardo Sánchez ]: Y también gracias por compartir con nosotros que corres maratones y como hemos recorrido todo este episodio tratando temas de tecnología, de la vida, no todo va de correr más rápido, sino que hay que saber mantener el ritmo, resistir, aprender y llegar con sentido al kilómetro 42.

[ Lola Samblás ]: Queremos también dar las gracias a todos los que nos escucháis. Por favor, el boca a boca es fundamental para difundir nuestro podcast. Recordad que podéis seguirlo en todas las plataformas donde se puede escuchar un podcast y también muchas gracias a nuestro equipo técnico que hace posible todo esto.

[ Luis Santos ]: Luis, como el cierre es tuyo, dinos con lo que quieras terminar. No, muchas gracias. Primero, a vosotros dos es un auténtico placer que me hayáis invitado. Recordar un poco, me habéis hecho sentirme muy viejo, pero bueno, así es la vida. Y agradecer a vuestros oyentes que nos sigan en el podcast. Muchas gracias a ti. Gracias.

[ Fernando Balué ]: Has escuchado Generaciones en Red, un podcast del Colegio Oficial de Ingenieros de Telecomunicación. Sonido, Fernando Balué. Apoyo técnico, Eduardo Sánchez y José Miguel Robles. Presentadores y guionistas, Óscar García del Saz y Lola Samblas. Colaboradores, María del Mar Palazuelos, Pedro Vázquez y Juan Carlos Serrano.