[ Lola Samblás ]: Hola, somos Óscar y Lola. Bienvenidos a Generaciones en Red, el podcast donde conectamos talento, experiencia y tecnología para repensar el futuro del ingeniero de telecomunicación. Hoy tenemos a un invitado que representa algo que en este podcast nos apasiona, el ingeniero que no se queda en la técnica, que escala, que lidera y que se reinventa.
[ Lola Samblás ]: Alfredo Redondo es ingeniero de telecomunicación por la Universidad Politécnica de Madrid, con un máster en comunicaciones por satélite por el IRET de Francia y un MBA en el IES. Una combinación que ya dice mucho de cómo entiende la profesión.

[ Óscar García ]: Su carrera arranca en 1987 en Alcatel como ingeniero de desarrollo, pero lo que viene después es una escalada que pocas veces se ve en nuestro sector. En 20 años pasa a ser presidente ejecutivo de Alcatel Lucent para Iberia y América Latina, con más de 2 mil millones de euros de facturación y 5.000 profesionales bajo su responsabilidad.
[ Óscar García ]: Y durante todo este tiempo protagoniza algo histórico, los primeros despliegues de IPTV del mundo, cuatro redes en paralelo. Lo que hoy llamamos televisión por Internet, él lo estaba construyendo cuando casi nadie sabía lo que era. Pero Alfredo no se detuvo ahí. Después de Alcatel, CEO de Amper, donde lidera su internacionalización. Después, CEO de Altitude Software, llevando la compañía al modelo SaaS. Y más recientemente, CEO de Agile Content, en el mundo del vídeo y la televisión digital.

[ Óscar García ]: Hoy en día, Alfredo forma parte de varios consejos asesores en sectores tan dispersos como el financiero, en una banca boutique de inversión, el reclutamiento en el sector tecnológico, private equity o mentoría. Cuatro veces CEO en sectores y momentos muy diferentes. Miembro ejecutivo de la AMETIC y DigitalES, las grandes asociaciones del sector tecnológico español. Alfredo es la prueba de que un ingeniero de telecomunicación puede llegar a cualquier sitio y hoy viene a contarnos cómo.

[ Óscar García ]: Comenzamos. Para comenzar, Alfredo, buenas tardes. Nuestra costumbre es preguntar algo muy sencillo. ¿Quién es Alfredo fuera de lo que pone en tu CV, en tu currículum, y qué te apasiona cuando no estás en el tablero de dirección? Bueno, pues soy una persona de lo más normal y si hablas de pasiones, pues lógicamente con el tiempo han ido evolucionando, ¿no?
[ Alfredo Redondo ]: Creo que al final las pasiones han sido casi siempre las mismas, pero los pesos han sido diferentes. Pero si me preguntas, salimos por mis principales pasiones, pues diría que el ejercicio físico. Todos los días hago varias horas de ejercicio físico. La familia, que ahora sigue creciendo con los nietos.

[ Alfredo Redondo ]: Y el trabajo intelectual, y el trabajo intelectual viene desde leer algo más o menos profundo, desde una novela hasta tratar de entender lo que está ocurriendo en el mundo, hasta ver la viabilidad de una nueva inversión o hacer de mentoría para alguien que entiende que le puedo ser de interés. La siguiente pregunta también es siempre fija en el podcast y es también muy facilita o muy difícil, depende cómo lo mires, y es ¿por qué estudiaste Steleco?

[ Alfredo Redondo ]: Uf, pues mira, yo he recordado que desde pequeño, cuando me regalaban juguetes para el fado de mis padres, me preocupaba más en desmontarlos y ver cómo funcionaban casi que en jugar con ellos. Eso unido a... me suponía una auténtica devoción cada vez que venía el técnico a arreglar la televisión, que venía bastante a menudo,
[ Alfredo Redondo ]: Y cada vez que desmontaba la televisión y veía aquellas válvulas, el tubo de imagen, yo absolutamente me quedaba absorto. Entonces supongo que de eso acabé llegando a Ingeniero de Televisión. No sé en qué momento se hizo, pero la verdad es que cuando junto un poco los puntos, lo mismo tuvo algún sentido desde el comienzo.

[ Lola Samblás ]: O sea, un ingeniero vocacional, ¿no? Entras en Alcatel en 1987 como ingeniero de desarrollo. ¿En ese momento tenías alguna ambición de llegar a donde llegaste en esta compañía o simplemente lo que querías era hacer buena ingeniería? ¿Cuál fue el primer momento en el que alguien te dijo o sentiste que tu camino no iba a ser solamente el técnico, sino también desarrollar personas?

[ Alfredo Redondo ]: Pues mira, creo que tengo el punto marcado. Yo, por supuesto, comencé en Alcatel, lo que había sido en su momento estándar eléctrica, y es verdad que yo quería ser ingeniero de desarrollo, pero ya en aquel momento yo estaba muy impregnado de la innovación, del cambio, y de hecho...
[ Alfredo Redondo ]: Alcatel era líder claramente en conmutación y yo, sin embargo, cuando comencé en Alcatel, pedí no entrar en conmutación, pero pedí entrar en una división que era más pequeña, que se estaba lanzando en algún momento, que era precisamente la de transmisión y radio. Y a mí me interesaba más formar parte de algo más pequeño, que se estaba, digamos, formando. Entré a formar parte de ese desarrollo y en un momento determinado, Telefónica compra unas estaciones terrenas para comunicaciones vía satélite a Alcatel. Esto no se había producido en España, se había producido en Francia.

[ Alfredo Redondo ]: Y Telefónica tiene que ir a hacer las pruebas de homologación de aceptación a Francia. Y entonces Telefónica pide a Alcatel España que la acompañe alguien de España, nosotros vamos a hacer las pruebas, pero que nos acompañe alguien. Y un buen día me llama el que era director, digamos, de Ingeniería, y me dice, eso cae dentro de Transmisión y Radio, había acertado en el hecho de que el innovador podía estar ahí, y me llama y me dice, mira, tiene que ir una persona a acompañar a Telefónica a hacer estas pruebas, y digo, bueno, pero yo no tengo ni idea, más allá de lo que he estudiado.

[ Alfredo Redondo ]: No, pero mira, primero sabe francés y la prueba va a ser en francés. Y segundo, bueno, pues hemos visto que tienes ciertas dotes de comunicación, hemos visto cómo te relacionas con la gente y pensamos que lo puedes hacer bien. Y tengo que reconocer que fue un antes y un después. Disfruté muchísimo con las pruebas que tuvimos que hacer, técnicamente era una esponja que lo absorbía todo, pero me entró ese veneno de la relación con el cliente. Cómo cuando una prueba salía bien o salía mal, la relación del cliente, cómo había que manejar la relación del cliente.
[ Alfredo Redondo ]: Y creo que desde aquel momento noté, sentí que se había despertado en mí una pasión que era todo lo que había alrededor de la relación puramente técnica y la relación con un cliente.

[ Óscar García ]: Y luego nos interesa el salto de ingeniero a directivo, que es uno de los más complejos que se puede dar en un profesional, ¿no? Y que implica de hacer cosas tú mismo a que otros las hagan porque tú eres el que dirige, ¿no? ¿Cómo viviste ese tránsito? ¿Si hubo alguien que te acompañó o si fue más un proceso para ti de prueba y error? Bueno, yo de entrada siempre me he considerado ingeniero y me sigo considerando ingeniero, ¿no? Lo que pasa es que es verdad que a lo largo del tiempo...
[ Alfredo Redondo ]: añades a los conocimientos por ciertas habilidades y ciertas responsabilidades. Tratando también de recordar momentos, yo me acuerdo después de aquel viaje a Francia, el cliente se quedó relativamente satisfecho y todo el año 88 me lo tiré en Francia,

[ Alfredo Redondo ]: Precisamente trabajando en el grupo de ingeniería, en el grupo de soporte a comercial, hice mi máster en convenciones por satélite y estuve prácticamente todo el año 88. Y para mi sorpresa, cuando llego en el año final del 88, pero no del 89, me dicen «Mira, hemos decidido que no podemos seguir soportando esta tecnología desde Francia, entonces tenemos que crear aquí un grupo desde España para soportar a los clientes de aquí».
[ Alfredo Redondo ]: Al yo 89, en el año 92, se lanza el primer satélite español, Hispasa. Entonces, de repente me encuentro que se crea un grupo y me dicen «tienes que liderar tú el grupo, porque has estado en Francia, tienes este conocimiento y tienes que liderar este grupo».

[ Alfredo Redondo ]: Y creo que fue el salto cuántico más relevante que tuve. A partir de aquí, bueno, pues fui creciendo el número de personas que tenía, fui creciendo el número de productos sobre el que tenía responsabilidad, fue creciendo la facturación, pero quizá en mi mente aquel momento fue realmente el antes y el después, el dejar de ser un ingeniero de desarrollo a realmente pilotar algo más
[ Alfredo Redondo ]: que no es una tarea para el día siguiente, sino un objetivo. Hay que desarrollar esto, tenemos que desarrollar esto en la compañía, el objetivo está dentro de tres años. Y entonces, desde entonces, es lo que he tratado de hacer. Y yo diría que el segundo movimiento relevante fue el máster del IES. Yo en el año 92 comienzo el máster del IES, el Executive Master, que era dos años,

[ Alfredo Redondo ]: Y para mí, desde luego, supuso un antes y un después. Es decir, para mí la experiencia tanto profesional como personal fue magnífica. Y a partir de entonces, por supuesto que ha habido muchas personas que han sido relevantes en mi vida. De todas maneras, siempre he creído menos en los consejos que en los ejemplos. Y he procurado tener gente o rodearme de gente que me diera ejemplo, no tanto consejos.
[ Lola Samblás ]: Pues has tenido muy buenos ejemplos y gente a la que seguir porque, aunque eres muy modesto, llegas a presidir Alcáter Lucen a continuación para toda Iberia y América Latina con más de 5.000 profesionales a tu cargo y 2 mil millones de facturación. Son números que realmente impresionan. ¿Qué es lo que pesa más de esa responsabilidad? ¿La parte de negocio o el ser un líder de tantas personas y un ejemplo, como tú muy bien dices, que es tan importante para los profesionales?

[ Alfredo Redondo ]: Mira, yo tengo la sensación de que fue todo de manera progresiva, como que me fue llegando todo y fui teniendo que solventar las situaciones con las que me enfrentaba. Quizá después de eso que he comentado, la primera vez que realmente me sentí un poco líder de verdad de un proyecto fue cuando me nombraron director general para Alcatel en Argentina, con responsabilidad de Uruguay y Paraguay, y de repente te encuentras...

[ Alfredo Redondo ]: con que eres el director general de una compañía de cerca de 400 empleados y que todo el mundo te está mirando. Es decir, al final tienes las responsabilidades de la venta hasta la cuenta de resultados. Pero fíjate que en este primer gran desafío profesional, que fue ser el director general de una fila de la compañía, yo me aferré a mi parte técnica. Y supongo que tuvo algo que ver que en aquel momento se estaba produciendo la liberalización de las comunicaciones en Argentina.
[ Alfredo Redondo ]: Y el primer gran proyecto que vendí estando yo allí fue curiosamente un producto que yo había sido product manager en España, es decir, que yo sentí que tendía lo que me sentía más cómodo y dije, bueno, yo aquí me puedo hacer más fiable, más relevante si traigo un producto que yo prácticamente he diseñado, ¿no?

[ Alfredo Redondo ]: Y la verdad que fue bastante bien, lo vendimos y fue un salto muy importante. Pero fíjate, yo me fui a la parte que conocía más. Ahí tuve mis primeras relaciones, digamos, con personas. Pero fíjate, en Argentina, aunque eran 400 personas, yo sentía que más o menos conocía a todas las personas. Estaban en dos o tres edificios, pero yo sentía que las podía tocar todas. El siguiente paso relevante...
[ Alfredo Redondo ]: Vino en Miami cuando me nombran presidente para la región de América Latina y ahí hubo dos cambios muy relevantes. El primer cambio, que hablábamos ya de miles de personas en más de 10 países, yo ya no tenía la sensación de que conocía a la gente. Ya pierdes esa sensación, ya no los conozco, yo ya no bajo de la cuarta a la tercera planta y toco al financiero o toco a la persona de recursos humanos. Entonces, este fue un salto relevante. De repente dices, uy, ya no conozco a toda la gente que está bajo mi responsabilidad, ¿no?

[ Alfredo Redondo ]: Y el segundo cambio relevante era que, en su momento como presidente de Alcatel para América Latina, yo formaba parte de un grupo que era Alcatel Américas, que estaba formado por el presidente de Canadá, el de Estados Unidos y yo como América Latina. Y los tres reportábamos al propio de Estados Unidos.
[ Alfredo Redondo ]: Y ahí empecé a tener reuniones con el chairman de la compañía, ahí me pilla todo el tema de la burbuja tecnológica, y ahí me di cuenta que mi misión ya no era solamente afrontar desafíos, solventar problemas, gestionar, sino un poco, no te voy a decir predecir el futuro, pero sí una labor un poco más estratégica. Entonces ahí, en ese puesto en América Latina como presidente, tuve la conciencia de que mi trabajo tenía que ir más allá, digamos, de gestionar,

[ Alfredo Redondo ]: Y era un poco también, bueno, tener tu idea a la vista de lo que veías, lo que pudiera pasar. Y el tercer gran salto ya fue cuando regresé a España como presidente de Iberia y América Latina. Y ahí, por supuesto, ya las personas tampoco, ya las conocía todas. Pero se me vino un poco encima la representación institucional que tenía Alcatel. O sea, yo había sido empleado de Alcatel, haber sido ingeniero de desarrollo. Pero cuando vienes como presidente de la compañía, te das cuenta...
[ Alfredo Redondo ]: el peso institucional que tenía la compañía. Y esto para mí fue un desafío, digamos, enorme. Y para acabar en mi periodo de Alcatel, en el año 2007, cuando hicimos la fusión con Lucen, fue un proyecto simplemente maravilloso. Llamamos al proyecto un viaje alucinante. Y para mí la integración de Alcatel y de Lucen fue algo que no olvidaré mientras viva Lucen.

[ Alfredo Redondo ]: Siempre hubo momentos complicados, tuvimos que afrontar reestructuraciones relevantes, pero bueno, siempre lo hice mirando la manera positiva, era para garantizar la rentabilidad, la sostenibilidad a largo plazo de la compañía. Y bueno, eso fue un poco mi trayecto. Entonces, fíjate que te he dicho que en su momento me agarré, digamos, a la parte técnica donde me sentía más cómodo, pero bueno, al final acaba siendo una cosa como mucho más integral, donde no puedes separar una parte de otra, al final...
[ Alfredo Redondo ]: al final es todo, al final es un todo. No puedes decir, ahora me ocupo de lo técnico, ahora me ocupo del liderazgo. No, en cada cosa que haces, en cada paso que das, en cada cosa que dices, en cada decisión que tomas, es un cúmulo de conocimientos afectado por todo.

[ Lola Samblás ]: Y una pregunta que me viene ahora a la cabeza, porque en apenas 15 años has vivido en un montón de países, ¿no? ¿Cómo llevas eso en tu vida? O sea, París, América, Miami... Qué interesante, pero a la vez qué complicado, ¿no?, de gestionar familiarmente. Sí, porque además yo he vivido en París, he vivido en Buenos Aires, he vivido en Miami y en Madrid...
[ Alfredo Redondo ]: Pero hasta que yo me fui a Argentina, como product manager que era y luego director de estrategia de producto, yo me dedicaba muchísimo a la exportación. Yo cualquier comercial que necesitaba, pues yo tenía que ir allí a soportar y he pasado periodos largos en países como Sudáfrica o como Indonesia, ¿no?

[ Alfredo Redondo ]: Pues bueno, más allá de que seguramente alguna hernia me ha producido en la espalda tantas horas de vuelo, pero para mí ha sido una experiencia maravillosa. Creo que me ha hecho mejor como persona. Aprendes ya no a respetar a todo el mundo, no hace falta viajar, no hace falta salir de un país para respetar a las personas, pero sí que aprendes a darte cuenta...
[ Alfredo Redondo ]: Que no hay una única realidad, que no hay un único valor, que no hay un único criterio, que no hay una única cultura, que hay muchas, todas respetables. Y eso yo creo que me dio muchísimo, me dio una apertura de mente absolutamente brutal, que creo que es algo que he mantenido para mí. Y creo que entre los legados que puedo dejar a mis hijos, dicho por ellos, es este. Yo creo que sé...

[ Alfredo Redondo ]: ese amar a todas las culturas, vengan de donde vengan, bueno, creo que afortunadamente, momentos malos, complicados, yo estaba en Miami cuando las Torres Gemelas, te puedes imaginar lo que fue aquello, pero bueno, esas cosas al final se borran y se quedan los recuerdos gratos, que fueron muchísimos, y siempre agradecer a mi familia que siempre estuvo conmigo, nunca tendré palabras suficientes para agradecérselo.

[ Óscar García ]: Otra cosa que seguro que interesa a nuestros escuchantes es el tema del MBA que hiciste en el IES. Para un ingeniero, pues no todo el mundo se atreve a tomar esa decisión. ¿Por qué la tomaste tú? ¿Qué te faltaba que sentiste que te iba a dar el MBA y qué te dio que no esperabas? O sea, aparte de esperar algo, ¿te dio algo más de lo que tú esperabas?

[ Alfredo Redondo ]: Pues mira, tengo que ser honesto, yo no lo busqué. Yo estaba en un programa de jóvenes directivos, el que era entonces presidente de Alcatel era Miguel Canalejo, un hombre al que admiro, respeto, quiero, con el que sigo teniendo contacto, y él lanza el programa de jóvenes ejecutivos, porque estándar eléctrico estuvo muchos años sin fichar gente, entonces él decide que su sucesor tiene que estar entre la gente que estábamos, digamos, ingresando, y él lo que me dice es,
[ Alfredo Redondo ]: A mí, a este grupo de jóvenes decía... ...mi reemplazo tiene que salir de aquí... ...no me gustaría que fuera una persona de fuera. Y entonces se crea este grupo de jóvenes ejecutivos... ...y muchísima formación, como es normal... ...y dentro de esa formación estaba la formación... ...en el MBA del IES. Dentro del grupo que éramos hacen otra selección... ...nos proponen que si lo queremos hacer...

[ Alfredo Redondo ]: Y la verdad que yo no lo dudé. Sabía que iba a ser un esfuerzo personal, pero no lo dudé. Pasé las pruebas y lo hice. ¿Qué me quedó? Bueno, yo diría que varias cosas. Lo primero, una experiencia durísima. En el segundo año nació mi hija mayor. Una experiencia durísima profesionalmente, personalmente. Pero me quedaron muchísimos conocimientos personales.
[ Alfredo Redondo ]: profesionales y personales. Hay todavía compañeros del máster que todavía hoy, digamos, mantengo como amistad, ¿no? Y profesionalmente fue muy importante porque el método del caso y todo lo que hacíamos es como que de repente 10, 15 años de experiencia lo condensas en dos, ¿no?

[ Alfredo Redondo ]: Y yo fui muy afortunado porque yo ya tenía responsabilidades. Yo recuerdo que en el MBA había personas que decían, ya, pero es que esto yo no sé cuándo lo voy a poder aplicar. Y yo tuve la enorme fortuna que desde el primer momento yo ya de alguna manera veía que lo podía aplicar en mi día a día. Así que para mí fue una experiencia fantástica.
[ Alfredo Redondo ]: Y fue la primera vez que en un entorno profesional conocí gente de otras formaciones, de otras profesiones, de otros entornos, de otros sectores, y eso me enriqueció muchísimo.

[ Lola Samblás ]: Has hablado y hemos mencionado varias veces que has trabajado en... Has gestionado equipos muy grandes de diferentes culturas, de diferentes países. ¿Crees que la ingeniería te ha dado alguna habilidad para resolver los problemas que se generan en este tipo de situaciones? ¿O has tenido que algunas habilidades construirlas desde cero o las adquiriste en el máster? Mira, al final...

[ Alfredo Redondo ]: Después de muchos años te das cuenta que lo que aprendes en la ingeniería, en la escuela, aprendes a enfrentarte a desafíos, a dilemas. Eso es lo que aprendes en la escuela, a enfrentarte a desafíos. Y ese desafío puede ser un circuito o ese desafío puede ser una relación personal.

[ Alfredo Redondo ]: Yo creo que al final la ingeniería lo que te da es un método, es un rigor, es una manera de ordenar las cosas, aquello de que hasta que no te haces cuatro preguntas no llegas realmente al origen del problema. La primera respuesta no es el origen del problema, sigue siendo una muestra del problema. Hasta que no te haces cuatro o cinco preguntas no llegas de verdad a la red del problema. Entonces, esa metodología, ese rigor...
[ Alfredo Redondo ]: Creo que te lo da, digamos, la formación, la carrera. Es verdad que cuando vas tomando experiencia, pues la primera vez que, por ejemplo, haces un plan de carrera para alguien o que tienes que poner un sistema, por ejemplo, de incentivos, pues la primera vez te resulta complicado. Luego ya vas teniendo un poquitín más como esos skills, lo vas teniendo más aprendidos. Pero al final siempre hay algo...

[ Alfredo Redondo ]: que siempre tienes que confiar en tu sentido común, en tu sangre, que son los conflictos personales. Tú puedes hacer cambios de organización, tú puedes cambiar, hacer una estructura u otra, pero al final ese conflicto personal que viene por un conflicto entre dos personas o contigo con otra persona, eso al final siempre lo tienes que gestionar y ahí toda la experiencia que has tenido sirve un 20%.
[ Alfredo Redondo ]: El 80% es tu capacidad en ese momento para solventar ese problema. Y ahí, nuevamente, el rigor, el saber tomar distancia es fundamental. Ahí la experiencia sirve de poco. Ahí es distancia corta. En la distancia corta no vale sacar apuntes.

[ Óscar García ]: La siguiente pregunta va un poco en ese sentido, porque entendemos que en algún momento de tu carrera habrás tenido que tomar decisiones duras, reestructuraciones, despidos, cierre de líneas de negocio. Claro, ¿cómo se toman esas decisiones cuando sabes que afectan a familias reales, que es lo triste? Y si hay algún criterio ético que te hayas marcado o impuesto a ti mismo.

[ Alfredo Redondo ]: Mira, he dado, y estará por ahí, entrevistas que me han hecho. Siempre he dicho que el mayor fracaso de un CEO es una reestructuración, aunque sea de una persona. Eso significa...
[ Alfredo Redondo ]: que algo ha ido mal, ¿no? Es que las ventas, bueno, pues la predicación no se hizo bien, o no, lo que decía antes de que en Miami quizá me tuve que enfrentar más a lo que es la planificación, ¿no? Pues lógicamente la predicación no se hizo bien y uno siempre puede echar la culpa a otro, ¿no? Entonces, vaya por delante que cualquier reestructuración de personal de uno, de cien o de miles, como me ha tocado, creo que el máximo responsable para lo bueno y para lo malo es el primer ejecutivo, que en este caso era yo.

[ Alfredo Redondo ]: Yo recuerdo la primera que tuve que hacer, que fue en América Latina, y fue duro porque ese año fue el año 2001 y ese año veníamos de cifra récord de ventas, acabamos el 2001, que fue mi primer año completo como presidente, acabamos de cifra récord de ventas, acabamos con un récord de resultado neto,
[ Alfredo Redondo ]: Pero como he dicho antes, yo era el responsable de América Latina dentro de un grupo de Américas donde estaba Canadá, Estados Unidos y América Latina. Y el que era el presidente de Américas me dijo, mira Alfredo, la explosión que ha habido de la burbuja tecnológica ha impactado en Estados Unidos, esto va a impactar a nivel global.

[ Alfredo Redondo ]: Ahora es evidente, en aquel momento no era tan evidente. Yo me acuerdo que le dije, no, no, esto va a pasar en Estados Unidos, esto en América Latina no va a pasar. Y dijo, mira, esto va a pasar en América Latina, va a ocurrir. Y nuestro trabajo es anticiparnos. Ahora, este año, la compañía ha dado resultado histórico, resultado récord. Podemos hacer un ajuste en unas condiciones. Al año que viene va a ser mucho peor la situación. Creo que es mejor hacerla este año. Hicimos esa reestructuración.

[ Alfredo Redondo ]: Fue duro porque fueron centenares de personas, pero creo que lo hicimos de una manera muy profesional porque pudimos tomar distancia. Los países, Brasil, Argentina, México, Chile, nosotros estábamos en Miami, yo tenía el director de recursos humanos que lo tenía conmigo en Miami, y pudimos hacer un ejercicio muy frío, muy calculado, muy ordenado. Al final eran personas, pero tenía la sensación de que lo estábamos haciendo con unos criterios realmente objetivos.

[ Alfredo Redondo ]: Curiosamente, cuando regreso a España en el año 2003, me encuentro otra reestructuración muy similar. Y en aquel caso fue totalmente diferente. Ahí sí conocía a las personas. Eran personas con las que había jugado al fútbol cuando yo comencé a trabajar o que habían estado inclusive en mi boda, ¿no?
[ Alfredo Redondo ]: Y entonces ahí es mucho más complicado. La pregunta que tú me hacías, cuando hay personas... No, no, es que esas personas eran conocidas mías. Es muy duro. Siempre pensé que los criterios eran los adecuados. Pero te puedo contar como anécdota que el día que ya teníamos la reestructuración cerrada con los sindicatos, el que era responsable de los recursos humanos vino a verme y me acuerdo que me trajo una carpeta enorme. Dije, ¿y esta carpeta? Y dice, no, es el nombre de las personas que finalmente van a salir.

[ Alfredo Redondo ]: que venían de los diferentes departamentos de cada uno de los responsables. Y le dije, ¿qué se supone que tengo que hacer con la carpeta? Y dice, bueno, tú eres el CEO. Si entiendes que alguna persona no tiene que estar en la lista, se saca la lista, o al contrario. Y le dije, mira, no creo que porque una persona haya estado en mi boda o haya jugado al fútbol con él o con ella, si al final su responsable ha dicho que tiene que salir... Dije, mira, llévate la carpeta...

[ Alfredo Redondo ]: Hubo gente que salió que me lo recriminó. Dijo, hombre, parece mentira, gente que conocías, pero entendí que ese era el límite que tenía que establecer. Entendí que no podía ser un tema personal, que mis filias, fobias o como fueran, no podía intervenir. Entonces, si me preguntas por máximas, siempre lo he hecho por el bien de la compañía, tratando de asegurar la sostenibilidad a largo plazo y siempre he procurado separar completamente la parte personal de la parte personal, que no siempre es fácil, claro.
[ Óscar García ]: ¿Tú estás de acuerdo con la frase de que un despido es una dinámica del mercado? Quiero decir que esa frase a mí me la han dicho y entonces es como decir, puede pasar o no puede pasar, pero el mercado es el que ha mandado y la repercusión es que tú has salido. Por eso, ¿estarías de acuerdo con esa frase o…?

[ Alfredo Redondo ]: Es verdad que el mercado al final es un mercado que está en contracción, pero al final tú no puedes echar la culpa al mercado. Al final el que aprieta el botón, el que toma la decisión, es el CEO. Y el que tiene que dar la cara y explicar es el CEO. Y echar la culpa al mercado a mí me parece un poco pobre.

[ Lola Samblás ]: Después de 20 años y de situaciones tan complicadas como las que estás contando, y además te agradecemos que lo cuentes con esa franqueza, llegas a Alcatel, perdona, después de 20 años en Alcatel llegas a Amper, y además llegas en una posición ya consolidada como CEO, una empresa española, un sector totalmente diferente, un contexto distinto.
[ Lola Samblás ]: ¿Qué es lo primero que hace cuando llegas a una nueva empresa con la mochila de 20 años estando en otra, cuando llegas como CEO a esta nueva empresa, qué es lo primero que hace un CEO y cuánto tiempo tardas en otra vez volver a sentir que Amper es tu casa como entiendo que pensabas que era Alcatel, Lucen?

[ Alfredo Redondo ]: Es una pregunta muy buena. Seguro que todos hemos leído libros de los primeros 90 días o 100 días del CEO, ¿no? Y lo primero que esos libros te dicen es que lo primero que tienes que hacer es escuchar. Escuchar, escuchar a la gente, escuchar a los empleados, escucharlos. Y yo alguna vez que he leído algunos libros digo, ¿quién ha escrito esto? No es CEO. Porque cuando tú llegas a una compañía de CEO, es muy difícil escuchar. Porque los empleados no quieren hablarte, quieren escucharte a ti.

[ Alfredo Redondo ]: Y es normal. Si tú preguntas, ¿te gusta más el hardware o el software? Dicen, voy a ver si intuyo. Entonces, no es tan fácil. No se trata de escuchar, se trata de aprender. Y eso es diferente. Tú podrás escuchar. Yo he aprendido más hablando con un cliente.
[ Alfredo Redondo ]: hablando inclusive con algún competidor, hablando con actores de la... Y no tanto decir, voy a preguntar. Eso creo que está un poquitín sobrevalorado porque, repito, lo que quieren, y es legítimo, es escucharte a ti, se supone que tú vienes, entonces no vale decir, no vengo a decir, pero vengo a aprender, y por supuesto te dicen, ve, tiene que venir algo más de aprender. Entonces, ese equilibrio entre cómo implantas lo que has hecho y cómo lo adaptas a una compañía diferente...

[ Alfredo Redondo ]: Eso es un equilibrio que no está escrito. Yo en Amper tenía la enorme ventaja de que los clientes mayoritariamente eran los mismos, los operadores de Teleco eran clientes similares, no así en defensa o seguridad, ahí no conocían los mismos clientes, no eran los mismos clientes. Productos que hacíamos en Amper, algunos los hacíamos en Alcatel, otros no, no eran los mismos.

[ Alfredo Redondo ]: El tiempo era diferente. Yo en Amper me pillé el 2010, 2011, 2012. Es fácil imaginar la crisis que teníamos financiada en aquel momento. Pero inclusive la composición de la compañía era diferente. Entonces, eso de tratar de aplicar lo que uno trae en la mochila de alguna manera tiene muchos riesgos.
[ Alfredo Redondo ]: Yo decía que cuando fui a Argentina lo primero que hice fue vender el producto que yo había desarrollado para sentirme fuerte. Bueno, en Amper decidí que no iba a dedicar mi tiempo exclusivamente a las telco con los que me sentía más cómodo. Decidí que aquellos clientes que no conocía eran los que más tiempo le iba a dedicar y todavía recuerdo...

[ Alfredo Redondo ]: un centro de control que inauguramos en Argentina y otro en México, pero sobre todo el de Argentina. Me acuerdo allí que estaba allí con la iglesia, con el ejército, allí en la inauguración. Te das cuenta lo relevante que es. Y bueno, si me hubiera quedado en mi zona de confort visitando a las operadoras, pues no lo hubiera podido ver. Entonces, esto siempre es un equilibrio enorme y que en cada momento tienes que ir, digamos, ajustando.

[ Alfredo Redondo ]: no tardas, no llegas nunca a sentirte como en, porque las circunstancias son diferentes, entonces es un aprendizaje permanente y ya te digo, cómo reutilizar lo que sabes pero sabiendo que nunca la circunstancia es la misma, nunca, la compañía no es la misma y el tiempo lo que es más importante no es el mismo, entonces eso lo que te requiere es los ojos abiertos
[ Alfredo Redondo ]: Y tener cero aversión al cambio. Si hay algo que puedo decir casi como titular, es eso. Si vas a cambiar de compañía, cero aversión al cambio. Si cambias de compañía pensando que vas a aplicar lo que has hecho en la anterior compañía, estás muerto. Eso no es cambiar. Eso es querer seguir haciendo lo mismo pero en otro sitio. Eso no es cambiar.

[ Óscar García ]: Pues como ejemplo de eso que dices, cuando saltas a Altitude Software después de estar en Ampere, enfocas el tema del cambio de modelo o modelo software as a service, cuando en realidad en ese momento no era tan habitual que una empresa de software lo hiciera y ese cambio lo tuviste que hacer desde dentro, imaginamos.
[ Óscar García ]: Y bueno, pues tuviste que convencer a la organización para que tuviera que cambiar ese modelo, ¿no? Entonces, ¿cómo lograste convencer a la organización? ¿Qué les dijiste? Uh, que no les dije. Eh...

[ Alfredo Redondo ]: Mira, así como en el caso de Amper había similitudes, porque estaba en América Latina, yo he estado en América Latina, cliente, etcétera, en Altitude era muy diferente, el producto yo lo había, pero el producto era muy diferente, los clientes eran diferentes, en una compañía de origen portugués era muy diferente, ¿no? Tenía bastante, pero bueno, el que era entonces chairman, el presidente de la compañía, me conocía y pensó que aquí era más relevante mis habilidades, digamos, como CEO y no tanto mi conocimiento técnico de clientes, ¿no?

[ Alfredo Redondo ]: Y para ilustrarte lo que fue, te puedo contar un... Te lo novelo un poco, ¿no? Pero fue muy real, ¿no? Cuando yo entro de CEO, no he entrado nunca en compañías para recolectar dinero, ¿vale? Entonces, cuando yo entré, tuvieron que hacer una aplicación de capital. La compañía es una situación muy complicada. Ajá.
[ Alfredo Redondo ]: Claro, cuando los socios hacen una apreciación de capital, por una parte está bien, porque es una muestra de confianza en la compañía, pero por otra parte te dicen, ya que vamos a hacer una apreciación de capital, queremos resultados. La compañía, para resumirlo mucho, era una compañía que desarrollaba un software para centro de atención al cliente y tenía una versión, la versión 7. Yo lo que me encuentro es que se llevaba trabajando un par de años en la versión 8, se había metido un montón de dinero y no se vendía.

[ Alfredo Redondo ]: Respuesta de los comerciales, no, no, es que no está sólida la versión, es que no está madura y no vamos a vender a los clientes algo que no está maduro. Ah, pues tiene sentido. Voy a hablar con Dimas D. Me dice Dimas D, no, no, ya sé que no está maduro, pero es que mientras no lo vendamos y lo instalemos y lo montemos, no lo vamos a poder depurar. Igual, pues muy bien.
[ Alfredo Redondo ]: Y encima vamos a montar la versión 8, pero no como venta de licencia, lo vamos a tener que vender como software as a service. Entonces es un riesgo de tecnología y de modelo. Digo, ah, pues muy interesante. Entonces, resumiendolo mucho, me presenté frente al consejo y le dije, mirad, si seguimos como estamos hoy, la compañía va a aguantar. Veremos la 7, licencia permanente, pero yo creo que en dos o tres años la compañía está muerta.

[ Alfredo Redondo ]: Si saltamos a la versión 8, que hay que madurarla, y encima un modelo software as a service, es probable que la compañía muera en un año, pero nos podemos salvar. ¿Podemos morir antes, en un año, o nos salvamos? Bueno, lo estoy totalizando un poco, pero yo creo que algunos... Pero bueno, al final me dijeron, pues mira, si hay que morirse, nos morimos antes, y si hay una posibilidad de salvar, tiramos por aquí. Y yo al equipo se lo transmití igual.

[ Alfredo Redondo ]: Prácticamente, como lo estoy comentando aquí, se lo dije al equipo. Recuerdo como parte de todos los recortes que hubo que hacer, recortamos todos los coches que teníamos de compañía, y me acuerdo que al mismo día que anunciamos eso, yo me fui a Lisboa, convoqué una sesión de comunicación, y tal como lo estoy contando aquí, se lo conté a la plantilla. Y curiosamente la plantilla yo creo que lo valoró mucho. Valoraba mi honestidad,

[ Alfredo Redondo ]: ¿Por qué no también un poco de valentía? Porque llegar allí y enfrentarte a todas las personas allí y decir esto. Pero creo que esa valentía que efectivamente tuve, esa honestidad, creo que todo el equipo entendió que era lo que había que hacer.
[ Alfredo Redondo ]: Y bueno, pues para hacer la historia corta, ocho años después se vendió la compañía. Muy bien, la compañía sigue hoy siendo un éxito y creo que mereció la pena. Que por cierto, la vendimos en plena pandemia, trabajando desde casa, una compañía canadiense. Esa fue otra historia para escribir todo un capítulo de un libro. Pero un éxito, creo que fundamentalmente por un análisis de la situación y compartirlo con toda la crudeza con el equipo. Eso para mí fue absolutamente clave.

[ Alfredo Redondo ]: La gente, cuando dicen, no, es que no lo van a entender. No, no, si se les explica, por supuesto que lo entienden. El resto es una falta de respeto. Pensar que no lo van a entender es una falta de respeto. Qué interesante esto que dices, que no todos los jefes comparten, pero qué interesante que lo digas tú con tu trayectoria.
[ Lola Samblás ]: Después, otra empresa totalmente diferente. Parece que te gusta, como has dicho, bueno, ya lo has dicho, que te gusta cambiar. Allá el content, el mundo del vídeo y de la televisión digital. Cuatro empresas, cuatro etapas totalmente diferentes. ¿Qué nos puedes contar de esta etapa? Que también llegas tú y se produce un cambio disruptivo en el sector. ¿Qué nos puedes contar de esta etapa? Ah, bueno, pues una compañía maravillosa. Una compañía que...

[ Alfredo Redondo ]: Bueno, ya estaba en modo scale up, pero era la compañía más joven en la que yo había estado y todo un desafío porque una compañía que hace plataformas de video streaming para todo el mundo, española, es todo un desafío y un orgullo haberla pilotado.
[ Alfredo Redondo ]: Y aquí el desafío que había era que era una compañía que había crecido inorgánicamente y entonces por lo que me pide el Consejo es que consolide un poco todas las compras que se habían hecho. Pero esa consolidación de las compras llevaba aparejado que yo sustituía al que era presidente fundador, yo, digamos, le sustituía como CEO, es decir, él quedaba como presidente del Consejo. Entonces, bueno, pues fue una experiencia nueva. O sea, estar en una compañía en la que tomas la labor ejecutiva del que ha sido fundador de la compañía.

[ Alfredo Redondo ]: Y por cierto, su mujer seguía siendo, que había sido fundadora, seguía en la compañía como ejecutiva porque era la CTO. Entonces, bueno, pues un desafío enorme. Nuestro cliente fundamental, uno de los clientes fundamentales era Más Móvil. Nosotros, la plataforma de televisión de Más Móvil, nosotros dábamos el servicio, la plataforma y el servicio.
[ Alfredo Redondo ]: Y, bueno, recuerdo perfectamente nada más entrar una conversación con Meini, el que era el CEO de Más Móvil, en el que me hace llegar la importancia y relevancia que tiene el servicio de televisión para Más Móvil y que, por lo tanto, ahí ya él jugaba un papel fundamental en el éxito de Más Móvil. Entonces fue un desafío fantástico y cuando luego vi la fusión de Más Móvil con Orange,

[ Alfredo Redondo ]: en unas condiciones muy interesantes, pues tengo que decir que me sentí un poquitín responsable del éxito que tuvimos en la compañía, porque gracias a eso más móvil pudo hacerse la fusión con Oren. Así que una experiencia fantástica, luego estuve un tiempo con ellos asesorando en la transición.
[ Alfredo Redondo ]: Una experiencia fantástica, una compañía totalmente dedicada a teletrabajo, teníamos ingenieros prácticamente en todas las provincias de España, estábamos en Brasil, estábamos en Suecia, una compañía que habíamos comprado. Fue una experiencia brutal, súper interesante, brutal.

[ Óscar García ]: Y en esos despliegues tan masivos donde el cliente final es un usuario final, un ciudadano, son millones de personas, ¿tú cuando piensas en eso lo ves con perspectiva? Porque en el momento de hacerlo entiendo que no serías consciente de todo ese alcance, ¿no?
[ Óscar García ]: Desde que al final millones de personas estaban utilizando tu cerebro o resultas de tu cerebro y de tu facilidad para gestionar los equipos, pues todo eso se implantaba. Es un orgullo, entiendo.

[ Alfredo Redondo ]: Mira, la historia de la televisión, sobre todo, de streaming, como lo quieras llamar, en su momento era el IPTV, de cuando los hicieron a cargo las operadoras, es una historia impresionante. En el año 2000, realmente, ya todo el mundo conocía la televisión de pago, la televisión de cable, la televisión por satélite, era, bueno, en España, era más realidad en Estados Unidos, y me acuerdo que en América Latina, en Argentina, tenía una penetración enorme, pero bueno, ya en España tenía también penetración, ¿no? Pero era, si recordáis, era por satélite y cable, es decir, era...

[ Alfredo Redondo ]: la experiencia de televisión era la misma, simplemente te das acceso a unos contenidos premium, si quieres, y no había publicidad. Pero era, ni siquiera había lo que se llama el time shifting, tú no podías elegir a qué hora, bueno, empezaron a poner grabadores, pero bueno, grabador lo tenías en cualquiera, ¿no? Y en aquel momento, en el año 2000-2001, pues se empieza a trabajar, los operadores de telecom empiezan a ver
[ Alfredo Redondo ]: que pueden hacer, digamos, una experiencia un poco más interactiva. Y así es como comienza un poco el tema del IPTV para competir con los operadores de cable, las telefónicas de turno. Y dice, oye, podemos hacer una experiencia un poco más interactiva. Y yo recuerdo dos proyectos fundamentales. Uno que era el proyecto Light, que se hizo en Estados Unidos con AT&T, y otro en España con Telefónica, con Imagenio. Y bueno, es una experiencia diferente.

[ Alfredo Redondo ]: Y bueno, yo entonces, como digo, estaba en América Latina, pero ya formaba parte del grupo que también gestionaba Américas y tal, y yo empecé a ver aquello, y ahí Alcatel fue pionero, porque Alcatel desarrollaba ADSL, VDSL, luego Fibra, pero precisamente para poder, digamos, monetizar mejor eso, se trabajó en el tema del contenido de la televisión. Y yo, fíjate, yo ahí, más allá del 3G o del smartphone,
[ Alfredo Redondo ]: Yo ahí tuve la sensación de que efectivamente estábamos cambiando un poco el futuro, que eso iba a cambiar un poquitín el futuro. Y luego tuve la enorme fortuna cuando volví a España en el año 2000-2003, que trabajamos con Telefónica de Imagenio, que montamos su video streaming en lo que era Auna, que luego lo compró Orens, Ya.com, que luego lo compró Orens también...

[ Alfredo Redondo ]: Y con Telecable, que ahora cuando ingresé en Agile, Telecable formaba parte de Euskaltel y había inclusive componentes tecnológicos de aquella época. Hablo de una época donde Netflix era una compañía que simplemente se dedicaba a llevar DVDs a las casas. Tenía mensajeros que llevaban los DVDs a las casas. Amazon se conocía porque vendía libros por Internet. Entonces, bueno, pues veintipico años después realmente ha revolucionado el mundo. Y es verdad que en aquel momento es de las sensaciones que yo tenía de decir...
[ Alfredo Redondo ]: guau, esto, cuando hablabas con los proveedores de contenido y les preocupaban los de MR, etc., decías, sí, sí, pero esto realmente puede cambiar la dinámica. Y bueno, pues efectivamente hoy ya la televisión en nuestra casa, en nuestro teléfono, ya no es una opción, ya forma parte, es más, por encima de la voz.

[ Lola Samblás ]: La verdad es que, oyéndote, hemos vivido momentos muy apasionantes de la historia de las comunicaciones y mientras lo estabas contando, me lo estaba imaginando y fueron momentos de estos de todo muy rápido, guau, cómo va cambiando. Además, la televisión no es solamente tecnología, es el mayor vehículo cultural, bueno, ya está con Internet, pero bueno, ha sido hasta ahora el mayor vehículo cultural de entretenimiento y de difusión de información
[ Lola Samblás ]: los ingenieros y tú en particular llevamos mucho tiempo construyendo las tuberías por las que viaja todo eso en algún momento has sentido sobre todo estando en la televisión en algún momento has sentido responsabilidad acerca de los contenidos que viaja por la televisión o un ingeniero tiene que preocuparse solamente por las tuberías nunca has querido pasar a la parte de nunca te has planteado estando en la parte de televisión pasar de las tuberías a la generación de contenido a ver

[ Alfredo Redondo ]: Esta es una buena pregunta, ¿no? La infraestructura, o sea, la infraestructura frente a lo que va, por supuesto, si hay un contenido ilegal, pornográfico, esto no tiene nada que ver, esto no tiene nada que ver, esto es otra historia, ¿no?
[ Alfredo Redondo ]: En su momento sí podíamos pensar que eran cosas disjuntas, ¿no? Y todavía recordamos el tema de la neutralidad de red, que si el valor está en la infraestructura, está en las OTTs, ¿no? Al final aquí como tres grandes jugadores está el que desarrolla la infraestructura, el que desarrolla el contenido que va dentro de la infraestructura y los fabricantes, digamos, de dispositivos que al final es como accedes a la infraestructura. En su momento esto, hoy en día todavía son, digamos, actores diferentes.

[ Alfredo Redondo ]: Pero esto ya está todo mucho más mezclado, inclusive la tecnología básica. Comparten nubes, comparten silicio, comparten inteligencia artificial. Hoy ya es difícil decir lo que es infraestructura o lo que es contenido. El contenido, por ejemplo, lleva ya inverso la publicidad y la publicidad está dedicada a la persona que lo va a ver.
[ Alfredo Redondo ]: el contenido, si lo produces de una manera u otra, va a ser más eficiente o menos eficiente llevarlo por la red. Con lo cual, cuando tú ya estás haciendo el contenido, ya estás asumiendo por dónde va a ir. Esto hace unos años era lo que se llamaba el Content Delivery Network. O sea, tú ya...

[ Alfredo Redondo ]: preparabas, digamos, estamos viendo que, por ejemplo, a nivel de inteligencia artificial, se están viendo que a lo mejor un silicio tiene que ser específico para salud, porque va a ser desde el silicio hasta la aplicación específico para ese segmento. Es decir, que esto de las infraestructuras frente a los contenidos, creo que eso ya no existe. Entonces, por supuesto que al final son tecnologías, digamos, comunes, y desde luego un ingeniero de tecnologías comunes
[ Alfredo Redondo ]: tiene que estar presente en todo ese segmento. No creo que ya dé lugar a la separación de la infraestructura del contenido. Más allá de que luego los actores finales puedan ser diferentes. Pero creo que desde el punto de vista de innovación, de tecnología, no, yo creo que hay que romper esas barreras. La siguiente pregunta viene un poco de ahí, ¿no?

[ Óscar García ]: de que si los gigantes americanos, Netflix, Amazon, Disney, ¿dónde queda Europa? Tú que has estado viviendo en Europa, en Estados Unidos, en América, en Latinoamérica, ¿cómo ves el retraso o no retraso de Europa actualmente? Y si crees que puede tener alguna posibilidad de remontar Europa, o los trenes han ido pasando y no hemos cogido demasiados trenes. ¿Cuál es tu visión?

[ Alfredo Redondo ]: Yo creo que los trenes es un tema de actitud. El que tiene una actitud negativa verá salir un tren, otro, otro y otro y nunca se subirá un tren. Un tren se va y otro tren llega. Eso creo que es un tema de actitud. Yo creo que en tema de tecnología en Europa llevamos varios años jugando con fuego.
[ Alfredo Redondo ]: Y yo creo que los últimos, yo creo que nos quedamos muy conformes, cuando se, esto de la economía, el mundo occidental, el mundo oriental, el mundo, digamos, de Europa del Este, cuando...

[ Alfredo Redondo ]: Cuando cae el muro de Berlín, pues estamos en el lado bueno de la historia, etc. Y yo creo que nos dormimos un poco pensando que formábamos parte, digamos, del mundo occidental. Sí, formábamos parte de la OCDE, pero bueno, claramente hoy hay dos grandes bloques, China y Estados Unidos, y Europa es completamente irrelevante, es una realidad. Entonces, creo que hemos cometido errores.
[ Alfredo Redondo ]: y los errores se pagan. Quiere decir que no, no, no. Yo creo, o sea, lo que no tiene ningún sentido es que pretendamos ahora

[ Alfredo Redondo ]: generar otro Netflix o otro Amazon, eso no tiene ningún sentido, pero sí creo que se pueden hacer muchas cosas. Creo que la inteligencia artificial está democratizando mucho la tecnología y eso creo que puede permitir nuevos desarrollos. España, por ejemplo, en temas de contenido no vamos a desarrollar Netflix, pero en España tenemos la ventaja de que producimos en un idioma...
[ Alfredo Redondo ]: que ven centenares de millones de personas en todo el mundo. Allá el TVI es un ejemplo de una compañía europea, digamos de origen europeo, fabricante de plataformas de infraestructura de streaming. Es decir, que claro que hay oportunidades.

[ Alfredo Redondo ]: Por ejemplo, en el tema de cloud, ahora mismo hay un proyecto europeo, creo que al final, si es una nube en la que estamos hablando de temas de la seguridad de Europa, seguramente tengamos que pensar en un tema de una nube controlada por nosotros. Lo hicimos ya con el tema de Galileo frente al GPS. Creo que hay un montón de oportunidades todavía, pero es cierto que con grandes tomando distancia...
[ Alfredo Redondo ]: Europa hoy en día es completamente irrelevante en una serie de sectores y creo que si no somos conscientes de ello seremos cada vez más irrelevantes, pero yo estoy convencido que va a haber un montón de oportunidades, estoy absolutamente convencido. Como digo, la inteligencia artificial, más allá de un riesgo, que también es, creo que es una enorme oportunidad para poder desarrollar cosas nuevas.

[ Lola Samblás ]: Tú eres el perfecto ejemplo de un ingeniero que ha trascendido de la parte técnica para liderar organizaciones al más alto nivel. Sin embargo, este perfil no es muy frecuente en nuestro sector. ¿Por qué crees que los ingenieros de Telecom no estamos más presentes en los consejos de administración? ¿Es un problema de formación, de actitud, como has dicho, o de cómo nos perciben el resto?

[ Alfredo Redondo ]: se me ocurre, no sé, tuvimos un gobernador del Banco de España que era ingeniero de telecom y no estaba, digamos, en Consejo de Administración, lo cual creo, no sé si es el principal elemento para definir una carrera. Punto uno. Punto dos. Es verdad que carreras como ingeniero industrial o como ingeniero de caminos, es verdad que han tenido más que ver
[ Alfredo Redondo ]: con la obra pública, con la administración pública, y eso les ha dado, digamos, cierta notoriedad, cosa que el ingeniero de Teleco no ha tenido. Pero luego hay un tercer elemento, claro, parece que el ingeniero de telecomunicaciones, nosotros mismos nos llamamos Teleco, o sea, hasta nosotros mismos ya nos acortamos el nombre, y parece como que está muy asociado...

[ Alfredo Redondo ]: a las telecomunicaciones, a la infraestructura de telecomunicaciones. Claro, un industrial es industrial, pues toda la industria. Caminos son caminos, canales, obras y puertos, si no me equivoco. Y nosotros no, teleco. Entonces parece, creo que nosotros mismos hemos estado muy constreñidos en un momento donde había un boom de despliegue de infraestructura de telecomunicaciones y eso era suficiente. Pero claro, en el mundo hay 8.000 millones de personas y

[ Alfredo Redondo ]: Y hay 8.000 millones de móviles. Esto ya no crece, digamos, a doble dígito. Entonces, es verdad que el ingeniero de Telecom tiene que salir un poco de ese mundo. Hay muchos ejemplos, ¿no? Que no es exactamente la infraestructura. Si se nos asocia a la infraestructura, creo que es un error. Y creo que la inteligencia artificial, precisamente, va a permitir esto.

[ Alfredo Redondo ]: va a quedar un poco mal, pero mi hijo es ingeniero de telemedicaciones y está trabajando en el mundo de la medicina, precisamente en la parte de cardiología, porque el tratamiento de señales, el tratamiento de imágenes que se estudia en la carrera de telemedicaciones se puede aplicar en un montón de cosas. Entonces hoy en día que todo es tech, agrotech, fintech, biotech, medtech,
[ Alfredo Redondo ]: Creo que el ingeniero de telecomunicaciones tiene más que capacidad suficiente para poder hacer labor ahí y yo ya conozco, digamos, muchas personas que lo están haciendo. Entonces, esto creo que es algo que tenemos que entre nosotros trabajar y tener una mayor, digamos, amplitud de mirar de la que tenemos ahora mismo, ¿no?

[ Alfredo Redondo ]: Yo no sé si a nosotros mismos como telecom nos ha gustado decir en algún momento, no, es que somos los que más necesitamos la nota más alta y vamos de tequi por la... Bueno, pues la inteligencia artificial quizá los conocimientos los está comoditizando y hay otras cosas que se van a valorar más. Yo recuerdo, siempre hacíamos el chiste de que teníamos ingenieros muy brillantes, eran magníficas CPUs, pero con todos los puertos fastidiados.

[ Alfredo Redondo ]: Entonces es algo que hoy en día la inteligencia artificial y el conocimiento ya te lo sustituyen. Tú tienes que tener los puertos bien. Entonces si yo soy un brillante ingeniero pero tengo dificultades para comunicarme, tienes un problema.
[ Lola Samblás ]: Al hilo de lo que estás contando, porque no es la primera persona, no en Generaciones en Red, pero sí en el Congreso, por ejemplo, de Zaragoza, hubo algunos compañeros que dijeron que lo primero que tendríamos que cambiar es el nombre. Esto no estaba previsto, ni te lo habíamos dicho. ¿Crees que de verdad es el momento de cambiarnos el nombre?

[ Alfredo Redondo ]: ¿Hacer un renaming de profesión para que se nos perciba a otro? Es una pregunta un poco quizás... Porque todos nos sentimos como muy románticos con el tema de Telecopero. A ver, sería abrir un melón. Lo que sí digo es que el nombre, bueno, puede ser un habilitador, pero hay que hacer todo esto que te he comentado, es más profundo que el nombre. Es verdad que en algún momento... El problema de esto es que muchas veces cambiamos el nombre y nos quedamos en eso, y eso sería un error.
[ Alfredo Redondo ]: Entonces, ¿yo cambiar el nombre o no? No lo sé. Creo que tenemos que hablar de esto que yo te estoy contando. Esto es lo relevante. Luego van a decir, pues a lo mejor nos tenemos que cambiar el nombre. Pues puede ser, no lo sé, pero no es lo relevante. Eso sería una consecuencia. Lo que yo estoy llevando es un debate.

[ Alfredo Redondo ]: ...sobre que quizá el ingeniero de telecomunicaciones... ...nosotros mismos nos hemos circunscrito... ...ojo, no todos... ...porque conozco un montón de compañeros... ...y yo mismo, modestamente... ...pues he estado en sectores como... ...o sea, que yo creo que he salido un poco... ...pero hay compañeros míos... ...que han salido mucho más... ...y esto creo que a lo mejor... ...repito, no solamente... ...he contado el nombre como anécdota... ...pero es que es verdad... ...que el despliegue, la creación de infraestructura... ...ha sido tan brutal lo que hemos hecho... ...los últimos 20 años... ...que era suficiente...
[ Alfredo Redondo ]: Bueno, es que ahora ya las infraestructuras ya están hechas, de alguna manera, por supuesto que hay que seguir, pero repito, es que ya hay más móviles en el mundo que habitantes, que ya prácticamente las mismas cuentas en redes sociales que habitantes. Bueno, esto nos tiene que hacer pensar.

[ Óscar García ]: Además eres una persona reconocida en el sector, en el colegio, en la Asociación de Ingenieros de Telecomunicación y más que nada por la trayectoria que llevas y los puestos que has ocupado. En el grupo de trabajo Talento 50+, estamos convencidos en que hay un círculo virtuoso entre el ingeniero senior y el ingeniero junior.
[ Óscar García ]: Y te queríamos preguntar, bueno, ¿cuál es el consejo que nadie te dio cuando eras joven y que te gustaría que te hubieran dado? Y si se lo podrías transmitir a los ingenieros más juniors, ¿no? Que también quieren hacer carreras como las tuyas, como las que has hecho tú. Bueno, primero es imposible hacer una carrera como la que he hecho yo, pero no por nada, sino porque yo voy a hacer a los 40 años de ingeniero, con lo cual las circunstancias son completamente diferentes.

[ Alfredo Redondo ]: no sé si yo soy muy bueno en dar consejos, no sé los que me habré dado a mí si han sido buenos o los que no. No creo que sea tanto dar consejos. Como he dicho antes, creo que hay que dar más ejemplos. Bueno, si tengo que comentar algo, bueno, diría que una de las características mías como profesional diría que ha sido la lealtad. Y la lealtad

[ Alfredo Redondo ]: a tres grandes grupos. Lealtad a mis colegas en las compañías que he trabajado
[ Alfredo Redondo ]: Leal significa que nos tenemos que apoyar, pero ya no apoyarnos en un sentido más love and green, sino en el sentido de que tenemos un acuerdo de cómo hacer las cosas, debemos respetar, no se trata de escribirlo, pero tenemos que respetarnos. Siempre he procurado ser leal y respetuoso con aquellos que me han rodeado en la compañía.

[ Alfredo Redondo ]: Pero también con los clientes. El dinero de una compañía entra vía clientes. Y quien no lo entiende tiene un problema. Entonces uno no puede ser leal a su compañía pero desleal a los clientes. Eso no existe. Y tercero, leal a los dueños de las compañías.
[ Alfredo Redondo ]: Yo cuando estaba en Alcatel, a los dueños no los veía, era un consejo que oía hablar. En las compañías que he estado he podido tocar, digamos, a los dueños, a los accionistas. Y pensar que el dueño es el enemigo es un graso error, forma parte. Yo eso lo resumo en lealtad. Lealtad a quien te contrata de alguna manera...

[ Alfredo Redondo ]: a quien te paga, a quien te genera, que puede ser un cliente, y con quien haces las cosas, digamos que son tus colegas. Entonces, para acabar con este tema del... Me fastidia decir consejo, pero quizá hace algún tiempo las...
[ Alfredo Redondo ]: Yo en alguna compañía en la que he estado, para cabreo de mis responsables de recursos humanos, decía hacer esto aunque solamente sea para que brille en vuestro currículum, que vuestro currículum sea workable. ¿Cómo le dices eso? Digo, bueno, si es que si mi plantilla nadie, ningún competidor les llama o nadie les llama, tenemos un problema. Ojalá les estén llamando a todos. Entonces, creo que...

[ Alfredo Redondo ]: Un tiempo, pues los planes de formación era poco menos que, bueno, que me digan qué planes de formación. Ahora eso mudó. Uno tiene que elaborarse su plan, su formación, su currículum. Al año se están creando más de 50 millones de nuevas compañías, emprendedores.

[ Alfredo Redondo ]: Decía antes de la inteligencia artificial este concepto de democratización. Uno tiene que darse cuenta que muy posiblemente el que uno tome la iniciativa para una idea, a lo mejor eso no se puede hacer dentro de una gran compañía.
[ Alfredo Redondo ]: Esto creo que son cosas que en mi época no se daban tanto y que ahora yo, y de hecho soy mentor y es un tema que me interesa muchísimo y que desde aquí brindo mi ayuda a todo el que estoy yendo, porque creo que esto va a ser una vía fundamental. El trabajo profesional no se va a desarrollar solo en compañías grandes, medianas. No, no, no, no. Uno tiene que llevar a cabo, digamos, sus sueños porque ese sueño, esa idea...

[ Lola Samblás ]: El sector tecnológico tiene fama de obsesionarse con la juventud y con todo lo nuevo. Tú que has estado hasta hace poco como CEO, hasta hace relativamente poco, ¿crees que nuestro sector está infravalorando la experiencia? ¿Qué pierde una empresa cuando descarta perfiles senior en favor de perfiles más jóvenes y baratos?
[ Alfredo Redondo ]: Bueno, la verdad que yo nunca pensé que iba a desempeñarme como CEO hasta la edad que lo he hecho, ¿no? Pero bueno, las circunstancias se han dado, ¿no? Yo creo que al final esto es cómo se va añadiendo valor y el valor que se añade a cierta edad va cambiando con el tiempo, va cambiando por la generación. Yo soy, obviamente, de la generación baby boomer. Mi padre y nuestros padres en general...

[ Alfredo Redondo ]: Eran personas que, si nos fijamos, eran casi de una profesión y de una empresa para toda la vida, prácticamente. Yo he sido probablemente de una profesión, vamos a decir que ha sido una profesión, ingeniero, pero he estado en varias empresas y creo que he cambiado un poquitín de profesión. Nuestros hijos, con toda seguridad, van a ser de varias profesiones y de varias empresas. Y van a tener que cohabitar las diferentes...

[ Alfredo Redondo ]: Un tema que me apasiona es cómo cohabitar la generación baby boomer con los millennials. Tienen que cohabitar. No puede ser decir, no, es que un millennial o un baby boomer le está quitando el puesto a uno de la generación. Si esto es así, algo estamos haciendo mal. Tienen que cohabitar. A mí me gusta, cuando empecé a dedicarme, cuando ya dejé mis posibilidades ejecutivas...
[ Alfredo Redondo ]: Me gustaba decir que hacía cosas pro bono. He dejado ya de decir lo del pro bono. Yo percibo ya, digamos, un... Percibo jubilación.

[ Alfredo Redondo ]: Pero la jubilación flexible, la jubilación activa, creo que va en la buena dirección. Se puede percibir jubilación, pero ya se está permitiendo que se hagan otras tareas. Bueno, yo me considero pagado. Es como si yo le doy una asesoría gratis a una empresa. Le digo, no, te la doy pro bono. Digo, no, no es pro bono. Me lo estás pagando tú porque con tus impuestos me estás pagando a mí. Creo que estas cosas tenemos que empezar a entenderlas. Entonces los senior decimos, bueno, si tú te estás cobrando una jubilación, ¿por qué no puedes trabajar?
[ Alfredo Redondo ]: Estás, voy a trabajar, sí, estás cobrando una jubilación, pero puedes trabajar el concepto de pro bono, ¿por qué no? Repito, esto es un cambio de concepto, parece que yo ya como me he jubilado, pues ya tengo derecho a mi jubilación y me... No, yo me he mentalizado así, no, no, a mí todos los meses Hacienda me paga, la Sede Social me paga.

[ Alfredo Redondo ]: voy a ver si me gano el dinero que me pagan cada mes. Pero esto requiere probablemente romper algunas barreras. Yo cuando oigo lo del control horario y ese tipo de cosas, digo, hay veces que los políticos creo que van en direcciones contrarias a lo que yo creo que el sentido común dice. Yo creo que la manera de compatibilizar lo que es la concienciación familiar, las leyes, digamos, lo consolidan, pero al final lo que hace que de veras funcione...
[ Alfredo Redondo ]: Son las relaciones entre las personas, las relaciones profesionales. Y todo esto yo creo que tiene que ir cambiando. Y yo, lógicamente, ahora mismo mi prioridad ante una reunión, pues a lo mejor son mis nietos, pero a lo mejor otro día es la reunión. Entonces, creo que esto lo que nos tiene que dejar es un pozo de dejar esa estructura, estoy inactivo, ya estoy jubilado, ya no estoy inactivo. No, yo creo que eso tiene que ir cambiando y creo que tiene que ser algo como mucho más...

[ Alfredo Redondo ]: Mucho más líquido en el sentido de que tú lo que añades es valor en un momento determinado para una determinada actividad. Si eres más remunerado o menos remunerado, es lo de menos. Yo ahora me estoy reinventando. Yo me estoy reinventando.
[ Alfredo Redondo ]: Y para mí el estar hoy aquí me ha exigido estudiar un poco, recordar algunas cosas. Esto es lo que tenemos que hacer, reinventarte. Y no, pero ahora, no, es que este puesto se lo quitas a otro. Que no puede ser, que tenemos que tener una apertura de mente para que la cooperación sea el valor que añade cada uno, no tanto a la función que tiene, el puesto que tiene, sino el valor que se añade.

[ Óscar García ]: Esto va más allá de cambiar el nombre de un colegio. Esas son las cosas que voy. Pues en nuestro ritual de cierre te hemos dado una sorpresa porque ahora vamos a ir con preguntas cortas y respuestas cortas en una palabra o en una frase. Entonces, si te parece, empiezo yo. Una palabra que defina la ingeniería de Telecom.

[ Alfredo Redondo ]: Difícil, si me tuviera que quedar con una innovación, te diría que apertura de mente, visión global, pero si me tuviera que quedar con una innovación. La siguiente pregunta, ingeniero o directivo, si tuvieras que elegir una de las dos identidades, ¿con cuál te quedarías? Siempre ingeniero, ingeniero es una manera de vivir, directivo es un trabajo ocasional que haces.
[ Alfredo Redondo ]: Dinos un libro que todos los ingenieros deberían leer. Uy, no, no, no me atrevo. Yo digo los libros que he leído. He leído, por supuesto, muchísimos temáticos, claro, por supuesto, pero a mí me encanta la novela histórica. He leído biografías de ingenieros, se me viene a la mente Tesla, Eiffel o Jobs, ¿no?

[ Alfredo Redondo ]: Pero más allá de estos que son, digamos... Fíjate, a mí cuando te hablo de innovación y de apertura de mente, un libro muy sencillito que todo el mundo conoce, pero que a mí me hizo reflexionar mucho es el de quién se ha llevado mi queso, ¿no? Luego se ha elaborado más, que lo único que permanece inalterable es el cambio y ese tipo de cosas, ¿no? Pero precisamente un ingeniero de teleco tiene que convivir con el hecho de que vive de cambiar
[ Alfredo Redondo ]: Pero tú vives, tú has cambiado el mundo. Lo que no puedes pretender es tú no cambiar. Tú tienes que acostumbrarte a cambiar en un mundo que tú mismo has cambiado. Así que me quedo con quien se ha llevado mi queso. ¿Y la decisión más difícil que has tomado como CEO?

[ Óscar García ]: Ah, siempre las que afectan a las personas. Siempre, siempre. Sin lugar a duda las que afectan a las personas. En esta no tengo ninguna duda. ¿Y la cosa que deberías haber aprendido en la carrera y que no te enseñaron? Manejar la incertidumbre. Manejar la incertidumbre. Me sigue costando. Sí, sí, sí. No es el principio de incertidumbre de Heisenberg. No, no, no. Es manejar la incertidumbre. La incertidumbre de si ibas a aprobar o no era una incertidumbre bastante...
[ Lola Samblás ]: estaba más en tu mano también adiós rogando y con el mazo dando y bueno la siguiente creo que la has dicho pero bueno te la preguntamos una palabra que te gustaría que definiera tu legado lealtad

[ Lola Samblás ]: Qué bonito. Pues Alfredo, ha sido un privilegio conocerte primero, porque no te conocíamos. Nos habían hablado de ti muchos compañeros nuestros de trabajo, Mar, que espero que se esté recuperando de su operación. Escucharte hoy y descubrir contigo ese camino que va desde el laboratorio y los circuitos a tomar grandes decisiones en grandes compañías. Y gracias por recordarnos que un ingeniero puede liderar cualquier cosa.
[ Lola Samblás ]: Y si está dispuesto a aprender toda la vida, pues puede reinventarse y seguir aprendiendo y seguir realizando sus sueños, ¿no? También queremos dar las gracias a nuestros compañeros del grupo que no están como Óscar y yo aquí haciendo preguntas y que están siempre apoyándonos, como Eduardo, José Miguel, Fernando, Mar también, y bueno, seguro que alguno se me olvida.

[ Lola Samblás ]: Y aconsejaros a todos que nos sigáis. Estamos en todas las redes disponibles. Espero que nos escuchéis. Estamos en Spotify, en iVoox, en YouTube. Alfredo, el cierre es tuyo porque lo hacemos así siempre.

[ Alfredo Redondo ]: El año que viene hará, creo que son 40 años que acabe la carrera, en ningún momento me arrepentí de haber, no sé, cuando hablo con alguna gente, pues yo no sé si mereció la pena. Yo en ningún momento creo que fue una decisión fantástica y me ha formado como persona y como profesional. Y lo único que decir es que durante estos 40 años siempre he estado colegiado, siempre he estado asociado.
[ Alfredo Redondo ]: En la medida que el tiempo me lo ha permitido, he estado en contacto con el colegio y con la asociación, pero ahora que mis obligaciones ejecutivas son menores, a través de este podcast me quiero poner al servicio de los colegiados, de los asociados.

[ Alfredo Redondo ]: Creo que ahora, repito, la experiencia está muy sobrevalorada, pero por mi disponibilidad, por mi conocimiento, me gustaría ponerme a la disposición de todos los colegiados, colegiadas, asociados y asociadas. Y espero que ahora, en esta nueva época de reinvención, pueda aportar mucho más tanto al colegio como a la asociación. Así lo espero hacer, así me comprometo. Muchas gracias. Muchas gracias.

[ Fernando Balué ]: Has escuchado Generaciones en Red, un podcast del Colegio Oficial de Ingenieros de Telecomunicación. Sonido, Fernando Balue. Apoyo técnico, Eduardo Sánchez y José Miguel Robles. Presentadores y guionistas, Óscar García del Saz y Lola Samblas. Colaboradores, María del Mar Palazuelos, Pedro Vázquez y Juan Carlos Serrano.